Guía: reporte de producción sin paros caros
Cómo medir el plan, el OEE por centro de trabajo, las mermas, los paros y el costo por unidad para decidir dónde mejorar.
En esta guía
- Glosario sencillo
- ¿Qué preguntas debe responder?
- Ejemplo de dashboard
- OEE: qué es y cómo se lee
- Mermas, retrabajo y primera pasada
- Paros y tiempo perdido
- Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas
- Capacidad, takt time y tiempo de ciclo
- Cambios de modelo y SMED
- Costos de producción
- Pantallas en la línea y andon
- Análisis y plan de acción
- Resumen de indicadores
- Preguntas frecuentes
Un reporte de producción no es un tablero con la producción del día. Es la vista que responde si cumpliste el plan, dónde se perdió capacidad, por qué se perdió y qué línea necesita ayuda primero.
Sirve para tres cosas: cumplir el plan, reducir pérdidas y bajar el costo por unidad. También es la base del control de producción: planear, ejecutar, medir y corregir.
No necesitas cuarenta indicadores. Con OEE, mermas, paros, cumplimiento del plan y costo por unidad puedes empezar a decidir. Después agregas takt time, cambios de modelo y productividad. Los datos de esta guía son ficticios.
Glosario sencillo
Estos son los términos que vas a encontrar. Los explico en español y dejo el nombre en inglés porque es el que verás en herramientas y equipos.
| Término | En inglés | Qué significa |
|---|---|---|
| Producción | Production | Las unidades que salen de un proceso en un periodo. |
| OEE | Overall Equipment Effectiveness | Disponibilidad × rendimiento × calidad. Mide qué tan productivo es un equipo o una línea. |
| Disponibilidad | Availability | Porcentaje del tiempo planificado en que el equipo puede operar. |
| Rendimiento | Performance | Qué tan rápido produce frente a su velocidad ideal. |
| Calidad | Quality | Qué porcentaje de lo producido sale bien a la primera. |
| Merma | Scrap | Material o producto que se pierde y no se puede vender. |
| Retrabajo | Rework | Producto que se tiene que corregir antes de ser bueno. |
| Primera pasada | First Pass Yield (FPY) | Porcentaje de unidades que salen bien sin retrabajo ni rechazo. |
| Paro | Downtime | Tiempo en que la línea o el equipo no produce. |
| Paro planeado | Planned downtime | Detención programada para mantenimiento, cambio o limpieza. |
| Paro no planeado | Unplanned downtime | Detención por falla, falta de material o calidad. |
| Takt time | Takt time | El ritmo que necesitas para cumplir la demanda del cliente. |
| Tiempo de ciclo | Cycle time | El tiempo que tarda una unidad en pasar por el proceso. |
| Capacidad | Capacity | Cuánto puedes producir en un periodo con los recursos disponibles. |
| Cumplimiento del plan | Schedule attainment | Unidades producidas ÷ unidades planificadas. |
| Adherencia al plan | Schedule adherence | Qué tanto se cumplió la secuencia y la fecha prometida, no solo el volumen. |
| Orden reprogramada | Rescheduled order | Una orden que se movió o modificó respecto al plan original. |
| Cambio de modelo | Changeover | El tiempo para pasar de un producto a otro. |
| SMED | Single-Minute Exchange of Die | Método para reducir el tiempo de cambio de modelo. |
| Andon | Andon | Señal visual para pedir ayuda cuando la línea tiene un problema. |
| Costo de producción | Production cost | Material, mano de obra, energía y costos indirectos de fabricación. |
| Costo por unidad | Unit cost | Costo total ÷ unidades buenas producidas. |
¿Qué preguntas debe responder un reporte de producción?
Un reporte útil empieza por la decisión. Estas son las preguntas que debería contestar en menos de un minuto:
- ¿Cuánto produjimos frente al plan del turno, del día y del mes?
- ¿Qué línea o centro de trabajo tiene el OEE más bajo?
- ¿Qué componente del OEE se está cayendo: disponibilidad, rendimiento o calidad?
- ¿Cuánta merma, retrabajo y primera pasada tenemos?
- ¿Qué paros tuvimos, cuánto duraron y por qué?
- ¿Qué órdenes se movieron o modificaron y cuál fue el motivo?
- ¿Cumplimos la secuencia y la mezcla, no solo el volumen?
- ¿Tenemos capacidad suficiente para la demanda?
- ¿Cuánto cuesta cada unidad buena?
- ¿Qué debe ver el operador en la línea para actuar hoy?
Si una vista no ayuda a responder una de estas preguntas, probablemente sobra. El reporte no es para llenar una junta: es para mover una palanca.
Ejemplo de dashboard de producción
La vista ejecutiva debe responder en menos de un minuto: ¿cumplimos, dónde perdimos capacidad y cuánto nos cuesta? Estas cifras son ficticias y sirven para explicar la lectura.
Vista ejecutiva · producción
Junio de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios
OEE: qué es y cómo se lee
El OEE mide qué porcentaje del tiempo planificado se convierte en producto bueno a la velocidad ideal. Se calcula multiplicando tres componentes: disponibilidad × rendimiento × calidad.
Ejemplo: 91 % × 82 % × 91 % = 68 %
Un OEE de 68 % no significa que “todo esté mal”. Significa que de cada 100 unidades de capacidad teórica se están aprovechando 68. La pregunta es dónde están las otras 32: ¿en paros, en velocidad, en defectos o en arranque?
| Componente | Qué mide | Ejemplo | Pérdida típica |
|---|---|---|---|
| Disponibilidad | Tiempo que el equipo puede operar ÷ tiempo planificado. | 91 % | Fallas, cambios, falta de material, ajustes. |
| Rendimiento | Velocidad real ÷ velocidad ideal. | 82 % | Microparos, velocidad reducida, operación lenta. |
| Calidad | Unidades buenas ÷ unidades producidas. | 91 % | Merma, retrabajo, defectos, arranque. |
OEE por centro de trabajo: el promedio de la planta esconde las diferencias. Mira cada línea, cada turno y cada producto. No compares una línea con otra sin revisar mezcla, volumen y complejidad.
OEE por línea
Promedio del periodo · datos ficticios
Las seis grandes pérdidas del OEE
| Pérdida | Ejemplo | Qué componente afecta |
|---|---|---|
| Fallas | Paro por avería mecánica o eléctrica. | Disponibilidad |
| Cambios y ajustes | Cambio de modelo, preparación, ajuste de máquina. | Disponibilidad |
| Paros menores | Atascos, limpiezas rápidas, esperas cortas. | Rendimiento |
| Velocidad reducida | La línea corre por debajo de su velocidad ideal. | Rendimiento |
| Defectos y retrabajo | Merma, rechazo, corrección. | Calidad |
| Arranque | Pérdida al iniciar turno o modelo. | Calidad y rendimiento |
OEE no es solo mantenimiento. Depende de producción, calidad, logística, compras y mantenimiento. Si el material llega tarde, la línea se detiene; si el estándar de velocidad está mal, el rendimiento se ve bajo; si el producto sale mal, la calidad cae. Mide el sistema, no solo a un área.
No fijes una meta de OEE sin contexto. Vorne recuerda que 85 % es una referencia de manufactura discreta y que la mayoría de las plantas está cerca de 60 %. La mejor meta es la que mueve tu proceso hacia arriba, no la que copia un número de otra industria.
Mermas, retrabajo y primera pasada
La merma es material o producto que se pierde. El retrabajo es producto que se corrige. La primera pasada mide qué porcentaje sale bien sin corrección. Los tres miran la calidad desde ángulos distintos.
| Indicador | Cómo se calcula | Ejemplo | Qué decisión permite |
|---|---|---|---|
| Merma | Unidades o material perdido ÷ entrada total × 100. | 4.2 % | Reducir desperdicio y costo de material. |
| Retrabajo | Unidades retrabajadas ÷ unidades producidas × 100. | 2.8 % | Atacar la causa del defecto, no solo corregir. |
| Primera pasada | Unidades buenas a la primera ÷ unidades iniciadas × 100. | 93 % | Saber si el proceso es estable. |
Merma por línea
Porcentaje sobre material consumido · datos ficticios
Merma no es solo material. También se pierde tiempo, energía, capacidad y mano de obra. Una merma de 4.2 % puede parecer pequeña, pero si el material es caro o la línea es cuello de botella, el impacto es mayor.
No escondas el retrabajo como producción buena. Si una unidad se corrige, cuenta como retrabajo y no como primera pasada. Si la escondes, el OEE y la calidad se ven mejor de lo que son.
Paros y tiempo perdido
No todo el tiempo perdido es igual. Un paro planeado para mantenimiento es distinto de una falla. Un cambio de modelo es distinto de una falta de material. El reporte debe separar el tiempo y el motivo.
Tiempo perdido total: 260 h. La falla y el cambio de modelo concentran 130 h.
Mide dos cosas: cuánto tiempo se perdió y por qué. Un paro de cuatro horas en la línea que limita la planta no es igual a uno de ocho horas en una línea con capacidad libre. Prioriza por impacto en el flujo.
| Tipo de pérdida | Qué significa | Qué hacer |
|---|---|---|
| Falla | El equipo se detuvo por una avería. | Análisis de causa, mantenimiento y refacciones. |
| Cambio de modelo | La línea se prepara para otro producto. | SMED, preparación externa y estandarización. |
| Falta de material | La línea espera insumos o componentes. | Revisar plan, compras, inventario y flujo. |
| Calidad | La línea se detiene por defectos o ajustes. | Control del proceso y causa raíz. |
| Planeado | Mantenimiento o paro programado. | Reducir duración y coordinar con producción. |
El cambio de modelo no es un paro “normal”. Es una pérdida que se puede reducir. Si cambias 120 veces al mes y cada cambio tarda 22 minutos, pierdes 44 horas de capacidad. Ahí hay una oportunidad clara.
Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas
El reporte debe comparar lo planificado con lo producido. Pero no basta con mirar el volumen total: también importa la mezcla, la secuencia y la fecha. Puedes cumplir el total y fallar los productos que el cliente necesitaba.
| Semana | Plan | Real | Cumplimiento | Lectura |
|---|---|---|---|---|
| Semana 1 | 42,000 | 39,000 | 92.9 % | Faltó material en dos turnos. |
| Semana 2 | 44,000 | 41,000 | 93.2 % | Una falla detuvo la línea D. |
| Semana 3 | 40,000 | 38,000 | 95.0 % | Semana más estable. |
| Semana 4 | 46,000 | 41,000 | 89.1 % | Cambio de modelo y calidad. |
| Total | 172,000 | 159,000 | 92.4 % | El volumen se acerca, pero la mezcla no siempre. |
Cumplimiento del plan compara unidades producidas contra unidades planificadas. Adherencia al plan compara si las órdenes se hicieron en la fecha y secuencia prometidas. Órdenes reprogramadas cuenta las que se movieron o modificaron respecto al plan original.
| Indicador | Cómo se calcula | Ejemplo | Qué decisión permite |
|---|---|---|---|
| Cumplimiento del plan | Unidades producidas ÷ unidades planificadas × 100. | 92 % | Saber si se produjo el volumen esperado. |
| Adherencia al plan | Órdenes completadas en fecha y secuencia ÷ órdenes programadas × 100. | 84 % | Saber si se cumplió la mezcla y la promesa. |
| Órdenes reprogramadas | Órdenes movidas o modificadas ÷ órdenes programadas × 100. | 23 ÷ 180 = 12.8 % | Detectar inestabilidad del plan y su causa. |
Órdenes reprogramadas: 23 de 180. Los motivos fueron falta de material (9), falla de máquina (6), cambio de prioridad comercial (5), calidad (2) y otro (1). Si no registras el motivo, no puedes corregir la causa.
El nombre simple es “órdenes reprogramadas”. También puedes llamarlo “cambios al plan de producción”, pero evita nombres largos como “órdenes de trabajo que sufrieron modificación respecto al plan original”. El indicador debe entenderse en la junta y en el piso.
Cumplir el volumen no es suficiente. Si produces 100,000 unidades de un producto y el cliente necesitaba 70,000 de otro, el total se ve bien y el servicio se ve mal. Mide cumplimiento por producto, por cliente y por fecha.
Capacidad, takt time y tiempo de ciclo
El takt time es el ritmo que necesitas para cumplir la demanda. Se calcula dividiendo el tiempo disponible entre la demanda del cliente. El tiempo de ciclo es lo que tarda una unidad en pasar por el proceso.
Ejemplo: 900 minutos ÷ 1,800 unidades = 0.5 min por unidad (30 segundos)
Si el tiempo de ciclo es 34 segundos y el takt time es 30, la línea no alcanza. Si el ciclo es 27 segundos, tiene margen. La diferencia no se resuelve “corriendo más”: se resuelve con capacidad, turnos, reducción de pérdidas o cambios en el plan.
| Concepto | Cómo se calcula | Ejemplo | Lectura |
|---|---|---|---|
| Takt time | Tiempo disponible ÷ demanda. | 900 min ÷ 1,800 = 30 s | El cliente marca el ritmo. |
| Tiempo de ciclo | Tiempo por unidad en el proceso. | 34 s | Si es mayor que el takt, no alcanzas. |
| Capacidad | Tiempo disponible ÷ tiempo de ciclo. | 900 min ÷ 0.567 = 1,587 unidades | Faltan 213 unidades para la demanda. |
Capacidad no es solo velocidad. También depende de la calidad, el mantenimiento, la mano de obra y el flujo de materiales. Una línea rápida que se detiene por fallas o por falta de material no es una línea con capacidad real.
No satures la línea para cumplir un día. Si fuerzas la velocidad por encima de la capacidad sostenible, ganas volumen hoy y pierdes calidad, mantenimiento y seguridad mañana. La capacidad se mide en el turno, la semana y el mes.
Cambios de modelo y SMED
El cambio de modelo es el tiempo que tarda la línea en pasar de un producto a otro. Se mide desde la última pieza buena a velocidad normal hasta la primera pieza buena del siguiente producto.
SMED significa Single-Minute Exchange of Die. Es un método para reducir el cambio separando lo que se puede hacer con la máquina encendida (externo) de lo que obliga a detenerla (interno). La meta no siempre es “un minuto”: es reducir el tiempo de forma realista y repetible.
| Situación | Tiempo de cambio | Cambios al mes | Tiempo perdido |
|---|---|---|---|
| Actual | 22 min | 120 | 44 h |
| Meta | 15 min | 120 | 30 h |
| Ahorro | 7 min | 120 | 14 h |
Qué hacer primero: preparar herramientas y materiales antes de detener la máquina; estandarizar ajustes; eliminar pasos que no agregan valor; y medir cada cambio con el mismo criterio. Un cambio más rápido permite lotes más pequeños y menos inventario.
No midas solo el promedio. Un cambio de 15 minutos y otro de 40 pueden promediar 27, pero el de 40 sigue siendo un problema. Mira la variación y los motivos.
Costos de producción
El costo por unidad se calcula dividiendo el costo total de producción entre las unidades buenas. Es una medida sencilla para saber si la operación es eficiente, pero necesita contexto: no es lo mismo una unidad con mucho material que una con mucha mano de obra.
| Concepto | Cómo se calcula | Ejemplo | Cuidado |
|---|---|---|---|
| Costo por unidad | Costo total ÷ unidades buenas. | $2.4 M ÷ 194,000 = $12.37 | Usa unidades buenas, no producidas. |
| Costo de merma | Material perdido × costo unitario. | 4.2 % del material | Incluye retrabajo y energía. |
| Costo de paro | Horas perdidas × costo de capacidad. | $0.22 por unidad | Depende del cuello de botella. |
| Costo de cambio | Horas de cambio × costo de capacidad. | $0.15 por unidad | Baja con SMED. |
El costo más bajo no siempre es el mejor. Si recortas mantenimiento y sube la falla, el costo por unidad puede bajar un mes y subir el siguiente. Mira el costo total, la calidad y el servicio.
Separa costo de material, mano de obra, energía y costo indirecto. Así sabes si el problema es precio, desperdicio, velocidad o capacidad. Un costo por unidad sin desglose es un número que no dice dónde actuar.
Pantallas en la línea y andon
El reporte de dirección no es el mismo que necesita el operador. En la línea, la pantalla debe mostrar solo lo que se puede actuar en el turno: la orden actual, las próximas órdenes, el avance, el OEE y la alerta que requiere ayuda.
Ejemplo de pantalla para línea de producción
Turno 2 · Línea A · datos ficticios
Avance de la orden
OEE del turno
Próximas órdenes
- OP-1043 · Producto Y11:15
- OP-1044 · Producto Z12:40
- OP-1045 · Producto X14:20
Alerta de turno
El andon es una señal visual para pedir ayuda. Puede ser una luz, una pantalla o un botón. Su valor no está en el color, sino en la respuesta: quién atiende, en cuánto tiempo y qué se hace. Si nadie responde, el andon se vuelve decoración.
| Qué mostrar | Para quién | Cada cuándo |
|---|---|---|
| Orden actual y avance | Operador y supervisor | Minuto a minuto |
| Próximas 2–3 órdenes | Operador y materialista | Al inicio del turno |
| OEE y sus componentes | Supervisor y equipo | Cada hora o turno |
| Paro actual y motivo | Todo el equipo | Cuando ocurre |
| Merma o alerta de calidad | Calidad y operador | Cuando ocurre |
| Andon y responsable | Supervisor y soporte | Cuando se activa |
Buenas prácticas para la pantalla: letra grande, pocos colores, datos actualizados cada pocos minutos, una sola pantalla por línea, ubicación a la altura de los ojos y un responsable de actualizarla. No pongas indicadores que el operador no puede cambiar.
La pantalla no reemplaza el reporte de dirección. Es la capa operativa: ayuda a reaccionar en el turno. El reporte de dirección explica la tendencia, el costo y la causa raíz.
Análisis y plan de acción
Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer la producción en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: qué produjimos, dónde perdimos, por qué y qué vamos a hacer.
- Mira el plan. Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas.
- Mira el OEE. Compara líneas y revisa qué componente se cae.
- Mira las pérdidas. Merma, retrabajo, paros y cambios de modelo.
- Mira la capacidad. Takt time, tiempo de ciclo y capacidad disponible.
- Mira el costo. Costo por unidad, merma y paro.
- Decide. Elige dos o tres acciones, un responsable, una fecha y un indicador.
| Si ves esto | Prueba esto | Mide esto |
|---|---|---|
| OEE bajo por rendimiento | Revisa microparos, velocidad estándar y método. | Rendimiento y OEE. |
| OEE bajo por disponibilidad | Ataca fallas, cambios y falta de material. | Disponibilidad y horas perdidas. |
| Merma alta en una línea | Revisa material, máquina, método y entrenamiento. | Merma y primera pasada. |
| Muchas órdenes reprogramadas | Registra motivo y estabiliza el plan. | % reprogramadas y adherencia. |
| Cumplimiento alto pero adherencia baja | Revisa mezcla, secuencia y fechas. | Adherencia y servicio. |
| Cambio de modelo alto | Aplica SMED y prepara antes de detener. | Tiempo de cambio y capacidad. |
| Costo por unidad sube | Separa material, mano de obra, energía y paro. | Costo por unidad y margen. |
| Operador no sabe qué hacer | Instala pantalla de línea con orden y alerta. | Respuesta de andon y OEE. |
Rutina recomendada: revisa el plan y los paros en el turno; el OEE, la merma y las órdenes reprogramadas cada semana; el costo y la capacidad cada mes; la estrategia y los estándares cada trimestre.
Resumen de indicadores de producción
Este resumen sirve como checklist. Cada indicador debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si no cambia una decisión, sobra.
| Indicador | Cómo se calcula | Qué decisión permite |
|---|---|---|
| Cumplimiento del plan | Unidades producidas ÷ planificadas. | Saber si se produjo el volumen. |
| Adherencia al plan | Órdenes en fecha y secuencia ÷ programadas. | Saber si se cumplió la mezcla y la promesa. |
| Órdenes reprogramadas | Órdenes movidas ÷ programadas. | Medir estabilidad del plan y causa. |
| OEE | Disponibilidad × rendimiento × calidad. | Ver la pérdida total de capacidad. |
| Disponibilidad | Tiempo operable ÷ tiempo planificado. | Medir paros y cambios. |
| Rendimiento | Producción real ÷ producción ideal. | Medir velocidad y microparos. |
| Calidad | Unidades buenas ÷ producidas. | Medir defectos y retrabajo. |
| Merma | Material perdido ÷ entrada. | Reducir desperdicio. |
| Retrabajo | Unidades corregidas ÷ producidas. | Atacar la causa del defecto. |
| Primera pasada | Buenas a la primera ÷ iniciadas. | Medir estabilidad del proceso. |
| Paros por falla | Horas de falla. | Priorizar mantenimiento y causa raíz. |
| Tiempo de cambio | Última pieza buena a primera pieza buena. | Reducir pérdida por cambio. |
| Takt time | Tiempo disponible ÷ demanda. | Saber el ritmo necesario. |
| Tiempo de ciclo | Tiempo por unidad. | Comparar con el takt time. |
| Capacidad | Tiempo disponible ÷ tiempo de ciclo. | Saber si alcanza la demanda. |
| Costo por unidad | Costo total ÷ unidades buenas. | Medir eficiencia económica. |
| Costo de merma | Material perdido × costo. | Priorizar reducción de desperdicio. |
| Costo de paro | Horas perdidas × costo de capacidad. | Priorizar disponibilidad. |
| Productividad laboral | Unidades buenas ÷ horas trabajadas. | Ver eficiencia de mano de obra. |
| Respuesta de andon | Tiempo entre alerta y atención. | Medir si el piso tiene soporte. |
Cómo leer los benchmarks: el OEE de 85 % es una referencia de manufactura discreta; la mayoría de las plantas está cerca de 60 %. No es una meta universal. Tampoco lo es una merma de 3.5 % o un takt time específico. Usa tu propia tendencia, tu mezcla y la criticidad de tu línea.
Referencias: OEE.com, World-Class OEE; OEE.com, Takt Time; LeanProduction, SMED; ISO 22400-2, KPIs para manufactura; SCW, schedule adherence.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el OEE?
Es la efectividad global de un equipo o línea. Se calcula como disponibilidad × rendimiento × calidad. Un OEE de 68 % significa que se aprovecha el 68 % de la capacidad teórica. Ver OEE.
¿Cómo se calcula el OEE?
Disponibilidad = tiempo operable ÷ tiempo planificado. Rendimiento = producción real ÷ producción ideal. Calidad = unidades buenas ÷ unidades producidas. Luego multiplicas los tres. Ver ejemplo.
¿Qué OEE es bueno?
85 % se usa como referencia de clase mundial en manufactura discreta, con 90 % de disponibilidad, 95 % de rendimiento y 99 % de calidad. La mayoría de las plantas está cerca de 60 %. No lo uses como meta única; compara tu propia tendencia. Ver referencia.
¿Qué es la merma?
Es material o producto que se pierde y no se puede vender. Se mide como material perdido ÷ entrada total. Incluye desperdicio, rechazo y producto no conforme. Ver merma.
¿Qué es la primera pasada?
Es el porcentaje de unidades que salen bien a la primera, sin retrabajo ni rechazo. Si produces 1,000 y 930 salen bien, la primera pasada es 93 %. Ver primera pasada.
¿Qué es el takt time?
Es el ritmo que necesitas para cumplir la demanda: tiempo disponible ÷ demanda del cliente. Si tienes 900 minutos y 1,800 unidades, el takt time es 30 segundos por unidad. Ver takt time.
¿Qué diferencia hay entre takt time y tiempo de ciclo?
El takt time lo marca el cliente; el tiempo de ciclo es lo que tarda tu proceso. Si el ciclo es mayor que el takt, no alcanzas la demanda. Ver diferencia.
¿Qué es la adherencia al plan?
Es qué tanto se cumplió la fecha y la secuencia de las órdenes, no solo el volumen total. Puedes cumplir el volumen y fallar la mezcla. Ver adherencia.
¿Cómo se llama el indicador de órdenes que se movieron?
“Órdenes reprogramadas” es el nombre simple. También se puede llamar “cambios al plan de producción”. Mide las órdenes movidas o modificadas respecto al plan original y registra el motivo. Ver órdenes reprogramadas.
¿Qué es SMED?
Es un método para reducir el tiempo de cambio de modelo. Separa los pasos que se pueden hacer con la máquina encendida de los que obligan a detenerla. Ver SMED.
¿Qué debe mostrar una pantalla en la línea?
La orden actual, el avance, las próximas órdenes, el OEE, el paro actual, la alerta de calidad y el andon. Solo lo que el operador puede accionar. Ver pantalla.
¿Se puede hacer en Power BI?
Sí. Power BI puede mostrar el tablero de dirección y la pantalla de línea. Los datos pueden venir de un MES, un ERP, PLC o una base de producción. Lo importante es que el dato llegue a tiempo y con la misma definición. Ver ejemplo.
¿Qué datos necesito?
Órdenes de producción, plan, fechas, cantidades, tiempos de paro, motivos, merma, retrabajo, calidad, centros de trabajo, turnos, capacidad y costos. Si no tienes un dato, no lo inventes: primero mejora el registro. Ver indicadores.
¿Cómo empiezo?
Con una línea, un turno o un producto. Mide el OEE, la merma y los paros; revisa el plan y las órdenes reprogramadas. Después agrega capacidad y costo. No empieces con toda la planta. Ver plan de acción.
Ejemplos con datos ficticios. Los umbrales de OEE, merma, takt time y costo dependen de la industria, la mezcla, la madurez y la criticidad de cada línea. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de decidir.
¿Quieres que tu reporte de producción responda estas preguntas con tus datos? En JAUS IT construimos el modelo, los indicadores y el tablero para que producción, calidad y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos.
