# JAUS IT — Base de Conocimientos Completa (Power BI, Integración ERP y Zoho CRM) Sitio Oficial: https://jausit.com/ Contacto: ventas@jausit.com | Tel. Culiacán: +52 667 798 1006 | Tel. Guadalajara: +52 33 1672 8746 --- ## Guía: reporte de pedidos sin pedidos atorados URL: https://jausit.com/2026/11/04/reporte-pedidos/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Operaciones y ventas Guía: reporte de pedidos sin pedidos atorados Indicadores para controlar pedidos abiertos, rezagados, urgentes y backorder, y convertir la demanda real en mejor pronóstico. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario rápido ¿Qué preguntas debe responder? Ejemplo de dashboard ¿Qué pedidos están atorados? ¿Entregamos completo y a tiempo? ¿Cuántos pedidos son urgentes? ¿Qué pedidos no se pueden surtir? ¿A quién le estamos fallando? ¿Estamos mejorando? ¿Qué demanda no se factura? Lo que hemos encontrado Cómo hacer el reporte Análisis del reporte Resumen de indicadores Preguntas frecuentes El pedido es la señal más temprana de demanda que tiene una empresa de mayoreo. Antes de facturar, antes de entregar y antes de cobrar, ya existe un pedido con cliente, producto, cantidad y fecha prometida. Si no se controla, la empresa solo ve la venta cuando ya se facturó… y descubre los problemas demasiado tarde. Este reporte ordena la operación en una pregunta central: qué pedidos hay, cuáles están atorados y qué tan bien los estamos cumpliendo. La vista general resume seis números; el detalle baja a SKU, cliente y causa, y conecta la demanda real con el pronóstico de ventas. Este reporte es para mayoreo, distribución y B2B con pedidos en firme. No es para retail de mostrador: ahí no hay un pedido por cliente, sino tickets de venta, tráfico y canasta. Mezclar los dos mundos hace que los indicadores no signifiquen nada. Glosario rápido: siglas y términos Antes de medir, hay que acordar qué es cada cosa. Si ventas, almacén y dirección usan definiciones distintas, el reporte se convierte en una discusión de cifras. TérminoQué significaEjemplo PedidoSolicitud en firme de un cliente con producto, cantidad y fecha prometida.Pedido 1042: 500 piezas para el 15 de mayo. Pedido abiertoPedido que todavía no se entregó o no se cerró.Pedido confirmado, pendiente de surtir. Pedido cerradoPedido entregado y facturado, o cancelado con motivo.Entregado el 14 de mayo y facturado. Pedido rezagadoPedido abierto cuya fecha prometida ya venció.Prometido el 10 de mayo; hoy es 15. Pedido urgentePedido con una fecha menor al tiempo estándar de surtido.Cliente pide en 24 horas cuando el estándar es 5 días. BackorderPendiente que no se puede surtir por falta de stock o asignación.Producto agotado; pedido queda en espera. Fill ratePorcentaje de unidades o pedidos surtidos completos.96% de las unidades solicitadas. OTIF / nivel de servicioOn Time, In Full: pedidos a tiempo y completos. Es el indicador con el que medimos el nivel de servicio.88% de los pedidos cumplieron ambas condiciones. ¿Qué preguntas debe responder el reporte de pedidos? Un reporte de pedidos no es una lista de pedidos. Es una herramienta para responder preguntas concretas. Si no responde una pregunta, probablemente es una columna de más. Estas son las preguntas base: ¿Cuántos pedidos hay y en qué estado están? ¿Qué pedidos están atorados, cuánto valen y hace cuánto debieron entregarse? ¿Estamos entregando completo y a tiempo? ¿Cómo se mueven OTIF, fill rate, on time e in full? ¿Cuántos pedidos son urgentes, quién los pide y por qué? ¿Qué pedidos no se pueden surtir por falta de stock y cuál es la causa? ¿A qué SKU, cliente o proveedor le estamos fallando? ¿Qué pedidos están bloqueados por crédito, precio o captura? ¿Estamos mejorando o solo vendiendo más? ¿Qué demanda no se está facturando y cómo entra al pronóstico? Estas preguntas requieren filtros por periodo, cliente, SKU, estado, vendedor y fecha prometida. Cada tarjeta debe llevar al pedido, documento o movimiento que explica la cifra. Ejemplo de dashboard de pedidos ¿Reporte o dashboard de pedidos? Un reporte de pedidos ordena la información para revisar y decidir; un dashboard de pedidos la presenta como tablero interactivo para monitoreo recurrente. El mismo modelo de datos alimenta ambos: el reporte permite explicar la cifra y el dashboard ayuda a detectar desviaciones. Vista ejecutiva · pedidos y cumplimiento La primera pantalla no necesita cuarenta columnas. Necesita seis números que permitan entender si la operación está sana o si hay pedidos atorados: Pedidos y cumplimiento Ejemplo ficticio · periodo mensual Datos ficticios Pedidos del periodo1,250Pedidos en firme recibidos Pedidos abiertos180Sin entregar o cerrar Pedidos rezagados42Fecha prometida vencida Pedidos urgentes655.2% del total Backorder28Pendientes por falta de stock OTIF88%Nivel de servicio Lectura: 1 de cada 10 pedidos no se está cumpliendo completo y a tiempo. Los 42 rezagados y los 28 backorders explican buena parte del problema; no son “detalles” de almacén. La vista general debe abrir con pedidos, abiertos, rezagados, urgentes, backorder y nivel de servicio. Después se baja al detalle. Estos números no se leen aislados. Un OTIF de 88% puede verse aceptable, pero si los pedidos urgentes crecieron 30% y el backorder se concentra en cinco SKU, el problema está escondido. La vista general sirve para decidir dónde investigar, no para cerrar la conversación. ¿Qué pedidos están atorados y cuánto valen? El pedido abierto es compromiso, no venta. Si no se controla, se convierte en un pedido rezagado, luego en una queja y, a veces, en una venta perdida. La primera métrica es simple: pedidos abiertos = pedidos del periodo − pedidos cerrados. Pedidos rezagados = pedidos abiertos con fecha prometida menor a la fecha de corte No basta con el total. Hay que ver antigüedad: 1–7 días, 8–15, 16–30 y más de 30. Un pedido de 45 días no es lo mismo que uno de 2 días. También hay que separar por cliente, SKU y motivo: falta de stock, crédito, precio, producción, logística o error de captura. El reporte debe mostrar el valor de los pedidos rezagados, no solo el conteo. Diez pedidos pequeños no mueven la aguja; dos pedidos grandes pueden poner en riesgo el mes. Antigüedad de pedidos abiertos 180 pedidos abiertos · ejemplo ficticio Datos ficticios 1–7 días98 8–15 días40 16–30 días24 Más de 3018 Lectura: 18 pedidos llevan más de 30 días abiertos. No son “pedidos viejos”: son compromisos que ya deberían tener una decisión. La antigüedad importa más que el total. Un pedido de 45 días pesa distinto que uno de 2 días. ¿Estamos entregando completo y a tiempo? Estos indicadores se confunden todo el tiempo. La clave es separar unidades, fechas y pedidos completos: Fill rate = unidades surtidas ÷ unidades solicitadas × 100. Responde cuánto de lo pedido se surtió en unidades. On time = pedidos entregados en la fecha prometida ÷ pedidos entregados × 100. Responde si llegamos a tiempo. In full = pedidos entregados completos ÷ pedidos entregados × 100. Responde si entregamos todo lo pedido. OTIF = pedidos a tiempo y completos ÷ pedidos solicitados × 100. Responde si cumplimos fecha y cantidad al mismo tiempo. Nivel de servicio y OTIF no se reportan por separado en esta guía: el nivel de servicio se mide con OTIF. Si tu empresa usa otra definición, documéntala para no comparar peras con manzanas. El ciclo de pedido es la fecha de entrega menos la fecha de pedido: puede cumplir la promesa y aun así ser demasiado largo. Cumplimiento del periodo Ejemplo ficticio · 1,070 pedidos cerrados Datos ficticios 88%OTIF A tiempo y completo 93.5%On time Llegó en fecha 95.3%In full Llegó completo Lectura: 93.5% llegó a tiempo y 95.3% llegó completo, pero solo 88% cumplió ambas. El fill rate de 96% mide unidades, no pedidos: por eso no se compara directamente con OTIF. OTIF combina las dos condiciones. Un pedido a tiempo pero incompleto no cuenta; uno completo pero tarde, tampoco. Ejemplo: de 1,070 pedidos cerrados, 1,000 llegaron a tiempo (93.5%), 1,020 llegaron completos (95.3%) y 942 cumplieron ambas condiciones (88% OTIF). El fill rate puede ser 96% si se surtieron casi todas las unidades, pero eso no significa que los pedidos hayan llegado completos y a tiempo. El tiempo de ciclo también importa. Un pedido puede cumplir la fecha prometida y aun así tardar 20 días cuando el estándar son 5. Si el ciclo se alarga, el cliente pide urgente, se presiona producción y sube el costo logístico. ¿Cuántos pedidos son urgentes y por qué? Un pedido urgente no es una venta extra: muchas veces es un síntoma de mala planeación. Se cuenta, se separa y se mide: % de pedidos urgentes sobre el total. % de urgentes entregados a tiempo y su ciclo real. Clientes que más urgencias generan y valor involucrado. SKU que más urgencias concentran. Impacto en costo: fletes exprés, horas extra, sobreproducción o compras de emergencia. Si el porcentaje de urgentes crece, el problema no es “el cliente”; probablemente es el tiempo de surtido, la disponibilidad o la fecha prometida que se compromete sin validar capacidad. Pedidos urgentes: 65 en el periodo Ejemplo ficticio · 5.2% del total Datos ficticios Urgentes65 A tiempo48 Retrasados17 Solo 48 de 65 urgentes llegaron a tiempo.73.8% La urgencia no garantiza cumplimiento. Si 17 de 65 urgentes se retrasan, el problema está antes de la fecha prometida. ¿Qué pedidos no se pueden surtir y por qué? El backorder es el pedido que no se puede surtir por falta de stock, asignación o una restricción operativa. No es lo mismo que un pedido retrasado por logística, aunque el cliente lo viva igual. Hay que separar la causa: Pareto de causas de pedidos incompletos Ejemplo ficticio · 100 pedidos con problema Datos ficticios Stockout38% Crédito22% Producción16% Captura10% Logística8% Precio6% Lectura: stockout, crédito y producción concentran 76% de los pedidos incompletos. Ahí están las acciones; el resto es ruido hasta que se resuelva lo grande. El Pareto evita perseguir 20 causas al mismo tiempo. Primero se ataca lo que explica la mayor parte del problema. El análisis de causas debe ser un Pareto: pocas causas explican la mayor parte de los pedidos incompletos. Si el 60% es stockout, el problema es inventario y pronóstico; si el 50% es crédito, el problema es comercial y cobranza; si es captura, el problema es proceso. ¿A qué SKU o cliente le estamos fallando? El total de la empresa esconde a quién le estás quedando mal. Hay que bajar a cliente y SKU; el proveedor se revisa aparte, porque su retraso se mide en compras y aquí solo se conecta con el pedido del cliente. OTIF por cliente y mes Ejemplo ficticio · pedidos completos y a tiempo Datos ficticios Desliza la tabla para ver todos los meses → ClienteJulAgoSepOctLectura Cliente A86%85%83%84%Bajó y se quedó bajo. Cliente B95%96%98%97%Mejoró y se mantiene. Cliente C90%92%91%91%Estable, pero debajo de la meta. Cliente D82%80%79%78%Deterioro constante. El promedio de estos cuatro clientes esconde dos realidades: Cliente B arriba de 95% y Cliente D cayendo mes a mes. La tendencia importa más que el promedio. Fill rate por SKU vs. meta Ejemplo ficticio · meta 95% Datos ficticios SKU A98% vs 95% SKU B94% vs 95% SKU C82% vs 95% SKU D70% vs 95% Lectura: rojo es el fill rate actual; verde, la meta de 95%. Solo SKU A supera la meta; B está al límite; C y D explican la mayor parte del backorder. La distancia entre el punto rojo y el verde es la brecha que hay que cerrar. No es lo mismo 94% que 70%. Por SKU: el SKU D con 70% de fill rate probablemente concentra backorders y clientes molestos. Por cliente: no es lo mismo fallar 2 pedidos de 200 que 20 de 40; hay que ver valor, frecuencia y urgencia. Por proveedor: si el retraso nace de una orden de compra, eso se mide en el reporte de compras y proveedores; aquí se conecta con el pedido del cliente para explicar la causa, no para duplicar el análisis. ¿Estamos mejorando o solo vendiendo más? El reporte no es solo una foto del mes. Hay que comparar: Pedidos, pedidos abiertos y rezagados contra el periodo anterior. OTIF, on time e in full en tendencia, no en un solo mes. Pedidos urgentes y backorder como porcentaje del total. Ciclo de pedido promedio y por cliente. Ventas facturadas vs. pedidos recibidos. Una empresa puede vender más y empeorar el servicio. Si los pedidos crecen 20% pero el OTIF cae de 88% a 80%, el crecimiento se está financiando con clientes molestos. El histórico revela si la operación aguanta el crecimiento. Evolución del cumplimiento Ejemplo ficticio · julio a octubre Datos ficticios 70% 80% 90% 100% Jul Ago Sep Oct On timeOTIF Lectura: on time subió de 90% a 93.5%, pero el OTIF sigue 5.5 puntos abajo. La operación mejoró, aunque no lo suficiente para cumplir fecha y cantidad al mismo tiempo. La tendencia importa más que el promedio. Una mejora sostenida vale más que un mes bueno. ¿Qué demanda no se está facturando? Los pedidos también sirven para pronosticar. Si solo usas facturación, pierdes los pedidos que no se entregaron por falta de stock. Esa demanda existió, pero no aparece en la venta. Para usarlos bien: Usa la fecha del pedido y la fecha prometida, no solo la fecha de factura. Incluye pedidos pendientes, backorders y ventas perdidas por stockout, marcados por separado. Separa pedidos cancelados de pedidos no surtidos. Analiza por SKU, cliente y canal; un promedio global esconde la demanda real. Compara pedidos contra facturación para detectar brechas de suministro. Si no registras los pedidos que no se surtieron, tu pronóstico se queda corto. La facturación dice lo que vendiste; los pedidos dicen lo que te pidieron. La diferencia es la oportunidad que perdiste por no tener stock. Pedidos vs. facturación Ejemplo ficticio · millones de pesos Datos ficticios Jul$1.15M pedidos$1.05M facturado Ago$1.20M pedidos$1.10M facturado Sep$1.25M pedidos$1.18M facturado Oct$1.30M pedidos$1.21M facturado PedidosFacturación Lectura: la brecha entre pedidos y facturación es demanda que existió pero no se convirtió en venta. Si solo pronosticas con facturación, esa señal desaparece. La diferencia no siempre es pérdida: puede ser timing, crédito o entrega pendiente. Por eso hay que clasificarla, no solo restarla. Lo que hemos encontrado al revisar pedidos con clientes En proyectos de JAUS IT hemos visto una escena repetida: la dirección conoce la facturación, pero no tiene una lista confiable de pedidos abiertos, rezagados y no surtidos. El equipo comercial promete fechas sin validar stock; almacén surte lo que puede; facturación cierra lo que llegó. Al final, nadie sabe cuántos pedidos quedaron en el camino. También hemos visto que los pedidos son la mejor señal para el pronóstico de ventas, pero casi nadie los usa. Se pronostica con facturación, así que la demanda que no se surtió por stockout desaparece. El resultado es un pronóstico que se queda corto y un inventario que reacciona tarde. Cómo lo revisamos: 1) conciliamos pedidos contra facturación; 2) separamos abiertos, rezagados, cancelados y no surtidos; 3) clasificamos la causa; 4) revisamos clientes y SKU con peor OTIF; 5) conectamos pedidos, inventario y compras. Esa experiencia explica por qué el reporte debe mostrar el pedido, no solo la venta. Si el pedido no se registra, no se puede medir el OTIF ni aprender de la demanda perdida. ¿Cómo hacer un reporte de pedidos paso a paso? Asigna un ID único a cada pedido y conserva su fecha de creación, fecha prometida y fecha real de entrega. Define estados cerrados: abierto, surtido parcial, entregado, facturado, cancelado. No mezcles “cancelado” con “no surtido”. Registra el motivo de cada pedido incompleto o rezagado con un catálogo corto de causas. Marca los pedidos urgentes y guarda el motivo: solicitud del cliente, error de promesa, stockout o venta exprés. Revisa a diario pedidos abiertos y rezagados; revisa semanalmente OTIF, fill rate y causas. Conecta el pedido con el SKU, el cliente y la orden de compra para poder rastrear el problema hasta el origen. Análisis de pedidos: cómo leer el reporte completo El reporte se lee en orden: primero el volumen y el estado; después los pedidos atorados; luego el cumplimiento; al final las causas y el pronóstico. Si empiezas por el total de pedidos, vas a terminar en una cifra que no explica nada. La lectura correcta es una cadena: pedido recibido → pedido abierto → pedido rezagado → causa → cliente o SKU afectado → impacto en venta y pronóstico. Cada número debe llevar al pedido, al documento o al movimiento que lo explica. Si un indicador no permite abrir el detalle, es un dato decorativo. Resumen de indicadores y KPIs de pedidos Este resumen reúne los indicadores que se explican en la guía. Úsalo como checklist para construir el reporte: cada uno debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si un indicador no cambia una decisión, sobra. Indicador / KPICómo se calculaQué decisión permite Pedidos del periodoConteo de pedidos en firme recibidos en el periodo.Dimensionar volumen y carga operativa. Pedidos abiertosPedidos del periodo − pedidos cerrados.Ver compromiso pendiente y presión sobre almacén. Pedidos rezagadosPedidos abiertos con fecha prometida menor a la fecha de corte.Priorizar los pedidos que ya incumplieron la promesa. Pedidos urgentesPedidos con fecha menor al tiempo estándar de surtido ÷ pedidos del periodo × 100.Detectar presión comercial y fallas de planeación. BackorderPedidos o unidades pendientes por falta de stock, asignación o restricción.Separar el problema de inventario del de logística. Fill rateUnidades surtidas ÷ unidades solicitadas × 100.Medir disponibilidad y surtido en unidades. OTIF / nivel de servicioPedidos a tiempo y completos ÷ pedidos solicitados × 100.Medir cumplimiento real de fecha y cantidad. Ciclo de pedidoFecha de entrega − fecha de pedido.Medir respuesta operativa y promesas realistas. Preguntas frecuentes ¿Qué es un reporte de pedidos? Es un reporte que muestra cuántos pedidos se recibieron, cuántos están abiertos, cerrados, rezagados o en backorder, y qué tan bien se están cumpliendo en tiempo y forma. Sirve para operación, ventas y dirección. ¿Sirve para retail? No para retail de mostrador. En retail no hay un pedido por cliente; se analizan tickets, tráfico y canasta. Este reporte es para mayoreo, distribución y B2B con pedidos en firme. ¿Qué es el fill rate? Es el porcentaje de unidades surtidas respecto a las solicitadas. Un fill rate alto no garantiza que los pedidos lleguen completos y a tiempo; por eso se complementa con OTIF y sus componentes on time e in full. ¿Qué es el OTIF? On Time, In Full: el porcentaje de pedidos que se entregaron en la fecha prometida y completos. Es uno de los indicadores más completos para medir el cumplimiento de pedidos. ¿Qué es el backorder? Es un pedido pendiente que no se puede surtir por falta de stock, asignación o una restricción operativa. Debe separarse de un retraso logístico para poder corregir la causa correcta. ¿Nivel de servicio y OTIF son lo mismo? En esta guía sí: el nivel de servicio se reporta con OTIF. Se calcula como pedidos a tiempo y completos ÷ pedidos solicitados × 100. Si tu empresa usa otra definición para “nivel de servicio”, documéntala para no comparar indicadores distintos. ¿Cómo uso los pedidos para pronosticar ventas? Usa la fecha del pedido y la fecha prometida, incluye pedidos pendientes y ventas perdidas por stockout, y compara pedidos contra facturación. Así el pronóstico refleja la demanda real, no solo lo que se alcanzó a facturar. ¿Cada cuánto se revisa? Pedidos abiertos y rezagados, a diario. OTIF, fill rate, backorder y causas, al menos una vez por semana. La comparación histórica, cada mes. Sigue conectando ideas Reporte de ventasMargen, ventas bajo costo, retención y metas. Reporte de inventariosRotación, cobertura, faltantes y sobrestock. Compras y proveedoresOTIF de proveedores, fill rate y backorder de compra. Pronóstico de demandaMenos inventario, menos quiebres y mejor nivel de servicio. Ejemplos con datos ficticios. Los indicadores dependen del tipo de pedido, la fecha prometida, la política de cancelaciones y la calidad del registro. Define las reglas antes de comparar periodos. ¿Quieres saber cuántos pedidos se te están atorando y por qué? En JAUS IT conectamos pedidos, inventario y compras para construir el reporte y el tablero de seguimiento. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: utilidad bruta sin números inflados URL: https://jausit.com/2026/11/01/utilidad-bruta/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Finanzas y ventas Guía: utilidad bruta sin números inflados Fórmula, ejemplo y análisis por producto y cliente, con los errores que más distorsionan el resultado. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario sencillo Fórmula y ejemplo Porcentaje de utilidad bruta Costo de ventas Errores que encontramos en JAUS IT Análisis por producto y cliente Contra las ventas Preguntas frecuentes Dato de contexto. En México, 95.5% de las unidades económicas son micro (INEGI, 2023). En el estudio de ASEM (2023), 37% de las empresas encuestadas no planifican sus finanzas y, entre las que sí lo hacen, solo 58% analiza el margen de utilidad. La utilidad bruta es el primer filtro para saber si un negocio gana o solo factura. Es lo que queda de las ventas netas después de restar el costo directo de lo vendido. No es la utilidad final, no es el flujo de efectivo y no es el margen. Es una cifra intermedia, pero si está mal, las decisiones que vienen después también quedan mal. El error más común no está en la fórmula. Está en los descuentos que no se restan, las devoluciones que no se procesan y los costos que no están conciliados. Esta guía se enfoca en eso. Glosario sencillo TérminoQué significa Utilidad brutaVentas netas menos costo de ventas. Se expresa en pesos. Ventas netasVentas brutas menos descuentos, devoluciones y bonificaciones. Sin IVA. Costo de ventasCosto directo de los productos o servicios vendidos. Margen brutoUtilidad bruta como porcentaje de las ventas netas. Descuento o devoluciónReduce la venta neta; la devolución también puede revertir el costo. Fórmula y ejemplo La fórmula básica es: Utilidad bruta = ventas netas − costo de ventas Y las ventas netas se calculan así: Ventas netas = ventas brutas − descuentos − devoluciones − bonificaciones Ejemplo: una empresa vendió $1,000,000, dio $50,000 de descuentos y recibió $30,000 en devoluciones. Sus ventas netas son $920,000. El costo directo de lo vendido fue $650,000. La utilidad bruta es $270,000 y el margen bruto es 29.3%. Si se ignoran los descuentos y las devoluciones, la utilidad bruta se infla a $350,000 y el margen a 35%. Esa diferencia de $80,000 puede hacer que se apruebe un descuento que en realidad no se puede pagar. Porcentaje de utilidad bruta: el monto no lo dice todo La utilidad bruta es un monto; el margen bruto es una proporción. Los dos importan, pero el porcentaje es el que dice qué tan eficiente es cada peso vendido. Puedes tener $100,000 de utilidad bruta y un margen de 5%, o $30,000 de utilidad bruta y un margen de 30%. El primer caso suena a más dinero, pero deja muy poco por cada peso vendido; el segundo es más eficiente. Por eso no basta con decir “vendí mucho” o “me quedó una utilidad alta”: hay que ver qué porcentaje representa. Ejemplo: el Producto A vende $500,000 y deja $50,000 de utilidad bruta: 10%. El Producto B vende $250,000 y deja $130,000: 52%. B vende la mitad, pero deja más utilidad y mucho mejor margen. Esa es la conversación que el porcentaje permite tener. El margen también ayuda a comparar productos, clientes y periodos de distinto tamaño. Un producto con margen bajo puede ser estratégico por volumen, pero necesita una razón. Si no la tiene, está consumiendo esfuerzo y capital sin compensarlo. Costo de ventas: qué entra y qué no El costo de ventas es el costo directo de lo que realmente se vendió. No es el total de compras del periodo ni el saldo final del inventario: es el costo de las unidades que salieron y generaron ingreso. Sí puede incluir compra de mercancía, materia prima, mano de obra directa y empaque. No debe incluir renta, sueldos administrativos, publicidad, intereses ni impuestos. El flete depende de cómo se compre. Si el proveedor lo incluye en el precio, ya está dentro del costo. Si se paga por separado, hay que definir con contabilidad si se carga al costo o se trata como gasto, y aplicar el mismo criterio siempre. En la práctica, muchos sistemas no lo separan; por eso conviene revisarlo antes de confiar en el margen. También importa el método: costo promedio y PEPS pueden dar resultados distintos cuando los costos cambian. El método debe estar definido y configurado en el sistema. Errores que encontramos en JAUS IT En JAUS IT nos encontramos con estos errores en distintos clientes: No contemplan los descuentos. Usan la factura bruta y la utilidad bruta queda inflada. No contemplan las devoluciones. Bajan la venta, pero no revierten el costo; el margen queda mal por los dos lados. El costo del sistema no coincide con el costo real. Hay entradas o salidas que no se registran y el costo de ventas deja de corresponder a lo vendido. El inventario no se concilia. Sin comparar físico contra sistema, los errores se acumulan y el costo promedio se contamina. El método de costeo está mal configurado. El sistema usa costo promedio y el equipo piensa en PEPS, o al revés. Los fletes se pagan por separado y no se define su tratamiento. El margen se ve mejor o peor de lo que es, según lo que se haya incluido. Hay muchos SKUs y el costeo se lleva en Excel. Cada venta no trae su costo calculado y la utilidad bruta se vuelve una opinión. Para empresas con muchos SKUs, un sistema digital no es un lujo: es una condición para costear. Cada entrada, salida, devolución y ajuste debe generar un costo calculado con el método definido. Si el costeo vive en hojas separadas, el reporte no va a cuadrar. Checklist para confiar en el costo de ventas: Define por escrito el método de costeo: costo promedio o PEPS. Registra entradas, salidas, devoluciones y mermas. Concilia inventario físico contra sistema con una frecuencia definida. Define cómo se tratan los fletes y costos directos pagados por separado. Documenta los ajustes manuales y revisa costos en cero. Análisis por producto y cliente El total de la empresa esconde la mezcla. Un análisis útil separa la utilidad bruta por producto, familia o SKU, y la compara contra las ventas. Mira este ejemplo: ProductoVentas netasCosto de ventasUtilidad brutaMargen bruto Producto A$500,000$450,000$50,00010.0% Producto B$250,000$120,000$130,00052.0% Producto C$120,000$50,000$70,00058.3% Producto D$50,000$30,000$20,00040.0% Total$920,000$650,000$270,00029.3% Producto A vende 54% del total, pero aporta solo 18.5% de la utilidad bruta. Producto B vende 27% y aporta 48%. La conclusión no es “elimina A”: puede ser un producto de entrada o una palanca comercial. Pero necesita una explicación y, probablemente, una revisión de precio, descuento, costo o mezcla. Participación en ventas vs. utilidad bruta Producto A vende mucho, pero aporta poco. Datos ficticios Producto A54.3% ventas18.5% utilidad Producto B27.2% ventas48.1% utilidad Producto C13.0% ventas25.9% utilidad Producto D5.4% ventas7.4% utilidad Participación en ventasParticipación en utilidad bruta Cuando la barra de utilidad es mucho menor que la de ventas, el producto está vendiendo, pero no está aportando en la misma proporción. El mismo ejercicio se hace por cliente. Un cliente puede comprar $500,000 y dejar 21% de margen por descuentos y devoluciones; otro puede comprar $350,000 y dejar 43%. No se trata de quitarle al cliente grande, sino de entender si su volumen compensa la rentabilidad que se está dejando en la mesa. Compárala contra las ventas Si las ventas crecen y la utilidad bruta no crece en la misma proporción, el margen se está comprimiendo. Por ejemplo: ventas de $1,000,000 con $300,000 de utilidad bruta dan 30%; al año siguiente, ventas de $1,200,000 con $330,000 dan 27.5%. Las ventas crecieron 20%, pero la utilidad bruta solo 10%. La empresa vende más y gana menos por cada peso. Ahí hay que revisar descuentos, mezcla, costos o devoluciones. Cómo monitorearla Un tablero útil no necesita cuarenta columnas. Necesita utilidad bruta y margen por producto, familia y cliente; comparación contra ventas; y alertas de margen negativo, costo en cero o devolución sin reversión. Si quieres ver cómo se conecta con un reporte comercial, revisa la guía de reporte de ventas. Para el lado del costo y del inventario, la guía de reporte de inventarios. Preguntas frecuentes ¿Qué es la utilidad bruta? Es la diferencia entre las ventas netas y el costo de ventas. Mide cuánto queda para cubrir los gastos operativos después de pagar el costo directo de lo vendido. Se expresa en pesos. ¿Cuál es la fórmula de la utilidad bruta? Utilidad bruta = ventas netas − costo de ventas. Las ventas netas son ventas brutas menos descuentos, devoluciones y bonificaciones. El costo de ventas incluye el costo directo de los productos o servicios vendidos. ¿Utilidad bruta y margen bruto son lo mismo? No. La utilidad bruta es un monto en pesos; el margen bruto es ese monto dividido entre las ventas netas y expresado en porcentaje. El porcentaje permite comparar productos y periodos de distinto tamaño. ¿Se restan los descuentos y las devoluciones? Sí. Los descuentos sobre ventas y las devoluciones reducen las ventas netas. Si no se restan, la utilidad bruta queda inflada. Las devoluciones también pueden revertir el costo de ventas si el producto vuelve a inventario en buen estado. ¿Qué costo se debe usar? El costo directo de las unidades vendidas, con el método definido por la empresa: costo promedio o PEPS. No incluye gastos administrativos, publicidad ni impuestos. ¿Por qué la utilidad bruta no coincide con mi sistema? Porque el costo que alimenta el sistema puede estar mal: inventario no conciliado, entradas o salidas sin registrar, método de costeo mal configurado, fletes pagados por separado sin criterio o devoluciones no procesadas. Primero se corrige el dato en origen. ¿Cómo se analiza por producto y por cliente? Calcula ventas netas, costo, utilidad bruta y margen para cada producto o cliente. Después compáralos contra su participación en ventas. Un producto puede vender mucho y aportar poco; un cliente puede facturar más y dejar menos margen por descuentos, devoluciones o costo de servir. Fuentes: INEGI, Estadísticas a propósito del Día de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas; ASEM, 37% de las empresas en México no planifican sus finanzas. Sigue conectando ideas Reporte de ventas en Power BIVentas, margen, metas y comisiones para explicar el crecimiento. Reporte de inventarios en Power BIRotación, cobertura y costo para sostener un margen confiable. Compras y proveedores en Power BICosto de adquisición, OTIF y concentración de proveedores. Ejemplos con datos ficticios. Los importes y márgenes dependen de la industria, el método de costeo, los descuentos, las devoluciones y la calidad del inventario. ¿Quieres que la utilidad bruta de tu reporte coincida con la realidad? En JAUS IT revisamos el dato desde el inventario y el costo de ventas hasta el tablero. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: plan de medios que sí funciona URL: https://jausit.com/2026/11/01/plan-de-medios-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Marketing y ventas Guía: plan de medios que sí funciona Cómo leer un plan de medios por segmento y canal con tres indicadores, sin quedarte solo con la facturación. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario sencillo CLPV: la utilidad que deja un cliente CAC: cuánto cuesta adquirir un cliente Ratio CLPV/CAC Caso TecnoSoluciones Cómo leer el análisis Preguntas frecuentes Un plan de medios puede verse completo y, aun así, estar poniendo la atención en el lugar equivocado. La facturación por sí sola no dice qué segmento deja utilidad ni qué canal adquiere clientes a un costo razonable. Para analizarlo hacen falta tres miradas: CLPV, CAC y ratio CLPV/CAC. Este artículo sigue el análisis de un caso B2B ficticio. La idea no es sumar más reportes, sino entender qué segmento y qué canal merecen más atención comercial. Los datos son ilustrativos y no representan a un cliente real. Glosario sencillo Estos son los términos que aparecen en el análisis. Los explico en español y dejo el nombre en inglés cuando lo vas a encontrar en una herramienta. TérminoEn inglésQué significa Plan de mediosMedia planLa selección de canales, segmentos y mensajes para un periodo, y la forma de evaluar su desempeño. CLPVCustomer Lifetime Profit ValueLa utilidad que deja un cliente durante su relación con la empresa, después de restar costos. CLV o LTVCustomer Lifetime ValueEl valor de vida del cliente. Muchas empresas lo calculan sobre ingresos, sin restar todos los costos. CACCustomer Acquisition CostLo que cuesta, en promedio, adquirir un cliente nuevo. Ratio CLPV/CACCLPV to CAC ratioCuánta utilidad de vida genera cada peso invertido en adquirir un cliente. ROASReturn on Ad SpendIngresos atribuidos a la publicidad divididos entre la inversión publicitaria. No descuenta el costo del producto. AtribuciónAttributionLa regla con la que decides qué canal recibe el crédito por una venta. SegmentoCustomer segmentUn grupo de clientes con comportamiento, tamaño o necesidad similar. CLPV: la utilidad que deja un cliente El CLPV es la utilidad neta que deja un cliente durante su relación con la empresa. Considera lo que compró, pero también lo que costó atenderlo, venderle y adquirirlo. No es una cifra de facturación: es una cifra de utilidad. La fórmula que usa este análisis es: CLPV = utilidad promedio por venta × frecuencia de compra al año × tiempo de retención Cada pieza se calcula así: Utilidad promedio por venta = (ventas totales − costos y gastos asociados) ÷ número de ventas. Frecuencia de compra = número de ventas en el año ÷ clientes únicos. Tiempo de retención = suma de los años que cada cliente permanece ÷ número de clientes. Ejemplo: una empresa vendió $250,000 en el año, tuvo $50,000 de costos y gastos asociados, y registró 40 compras de 10 clientes. La utilidad promedio por venta es ($250,000 − $50,000) ÷ 40 = $5,000. La frecuencia es 40 ÷ 10 = 4 compras al año. Si los clientes permanecieron 3, 4, 5, 2 y 6 años, la retención es (3 + 4 + 5 + 2 + 6) ÷ 5 = 4 años. El CLPV es $5,000 × 4 × 4 = $80,000 por cliente. CLV no es CLPV. El CLV o LTV suele mirar cuánto factura un cliente. El CLPV resta los costos y muestra cuánto gana la empresa con esa relación. En negocios B2B, donde el costo de atender una cuenta puede variar mucho, la diferencia es enorme. El CLPV se puede calcular por cliente, tipo de cliente, línea de negocio o canal. Esa segmentación es la que revela dónde está la oportunidad; un promedio global suele esconder las diferencias. CAC: cuánto cuesta adquirir un cliente El CAC muestra cuánto cuesta, en promedio, ganar un cliente nuevo. No es solo publicidad: incluye sueldos del equipo comercial, comisiones, campañas, ferias, materiales, herramientas y cualquier costo directamente asociado a captar clientes. CAC = gasto total en ventas y marketing ÷ número de clientes nuevos adquiridos Ejemplo: si en el año se invirtieron $500,000 en marketing, ferias, sueldos y publicidad, y se adquirieron 25 clientes nuevos, el CAC es $500,000 ÷ 25 = $20,000. El CAC global es útil como referencia, pero no alcanza para decidir. Hay que separarlo por tipo de cliente, línea de negocio y canal. La siguiente tabla muestra el CAC por canal y segmento; las cifras son ficticias. Línea de negocioTipo de clienteGoogle AdsFacebook AdsTikTok AdsFeriasCold calls Automatización IndustrialGrandes manufactureras$88,000$85,000$91,000$90,000$94,000 Automatización IndustrialDistribuidores$47,000$46,000$48,000$49,000$45,000 Equipos de LaboratorioDistribuidores$20,000$19,000$21,000$23,000$22,000 Equipos de LaboratorioClínicas y hospitales$6,000$5,000$3,200$8,000$8,500 Soluciones de SoftwareGrandes manufactureras$32,000$31,000$34,000$35,000$31,000 Soluciones de SoftwareClínicas y hospitales$35,000$32,000$29,000$37,000$33,000 Lectura rápida: el CAC más bajo está en Equipos de Laboratorio / Clínicas y hospitales, sobre todo en TikTok. El CAC más alto está en Automatización Industrial / Grandes manufactureras. Pero el CAC solo no decide: hay que ver la utilidad que deja cada segmento. Ratio CLPV/CAC: la comparación que ordena el plan El ratio CLPV/CAC compara la utilidad de vida del cliente con lo que costó adquirirlo: Ratio CLPV/CAC = CLPV ÷ CAC Ejemplo: si el CLPV es $30,000 y el CAC es $10,000, el ratio es 3. Eso significa que, por cada peso invertido en adquirir un cliente, la empresa genera 3 pesos de utilidad de vida. No es una ganancia inmediata: es una relación que se construye durante la relación con el cliente. No existe un ratio universal. Depende del margen, del ciclo de venta, del costo de capital y de la capacidad de atención. Lo importante es comparar segmentos y canales con la misma definición y revisar la tendencia, no un solo mes. Línea de negocioTipo de clienteVentas totalesCLPV por clienteCAC ponderadoRatio CLPV/CAC Automatización IndustrialGrandes manufactureras$60,000,000$179,200$89,6002.0 Automatización IndustrialDistribuidores$32,000,000$84,600$47,0001.8 Equipos de LaboratorioDistribuidores$12,000,000$52,600$21,0002.5 Equipos de LaboratorioClínicas y hospitales$4,750,000$51,400$6,4008.0 Soluciones de SoftwareGrandes manufactureras$2,100,000$75,000$32,6002.3 Soluciones de SoftwareClínicas y hospitales$1,650,000$53,100$33,2001.6 Las ventas son del segmento completo; el CLPV y el CAC son por cliente. El CAC de esta tabla es el promedio ponderado por el número de clientes adquiridos en cada canal, no el de una sola campaña. La trampa: Automatización Industrial / Grandes manufactureras vende $60 millones, pero su ratio es 2.0. Equipos de Laboratorio / Clínicas y hospitales vende $4.75 millones, pero su ratio es 8.0. Si solo miras ventas, mandas la atención al segmento que menos retorno por peso genera. Si miras el ratio, cambias la conversación. Vista rápida del análisis Ejemplo ficticio · cifras en MXN Datos ficticios Mejor ratio CLPV/CAC8.0Equipos / Clínicas CAC más bajo$3,200TikTok · Equipos / Clínicas Brecha de ratio4×8.0 vs. 2.0 Lectura: el segmento con menos ventas tiene cuatro veces mejor retorno por peso que el segmento que concentra la facturación. Esa es la señal que el análisis quiere poner sobre la mesa. Vista ejecutiva del análisis. Las cifras son ficticias y sirven para mostrar cómo se lee un plan de medios, no para fijar metas. El ROAS es otra mirada. Se calcula como ingresos atribuidos a la campaña ÷ inversión publicitaria. Sirve para comparar campañas y detectar canales que no se pagan solos, pero no descuenta el costo del producto ni los costos de servicio. Un ROAS alto puede ocultar un margen bajo; úsalo como semáforo, no como la decisión final. Caso ficticio: TecnoSoluciones Industriales TecnoSoluciones Industriales es una empresa B2B ficticia que vende soluciones tecnológicas para manufactura y salud. Usa un ERP y Zoho CRM para operar y Power BI para analizar. Tiene tres líneas: Automatización Industrial, Equipos de Laboratorio y Soluciones de Software. Atiende grandes manufactureras, clínicas y hospitales, y distribuidores regionales. Sus canales son Google Ads, Facebook Ads, TikTok Ads, ferias y prospección en frío. Durante años, la dirección concentró el esfuerzo en Automatización Industrial para grandes manufactureras porque ahí estaban los contratos más grandes y el mayor volumen de ventas. Al separar los indicadores, encontró que ese segmento tenía el mayor CAC y un ratio CLPV/CAC de 2.0. En cambio, Equipos de Laboratorio para clínicas y hospitales tenía ventas menores, pero un ratio de 8.0. El segmento había sido prácticamente ignorado por la dirección. El CAC por canal mostró otra pista: TikTok tenía el CAC más bajo de ese segmento, con $3,200 por cliente. La lectura del caso: la oportunidad no era vender más de lo mismo, sino dirigir atención comercial y contenido al segmento Equipos de Laboratorio / Clínicas y revisar el papel de TikTok. No se trata de abandonar Automatización Industrial: se trata de no seguir destinando atención solo por volumen. Lo que muestra el caso: Las ventas altas no garantizan el mejor retorno por peso. Un segmento pequeño puede tener mejor CLPV/CAC y pasar desapercibido. El CAC por canal ayuda a aterrizar la oportunidad en acciones concretas. Ejemplo ilustrativo. Los montos y ratios no son una recomendación para una empresa real. Antes de decidir hay que validar atribución, capacidad, margen y calidad del dato. Cómo leer el análisis sin engañarte Segmenta antes de comparar. Un CAC o un CLPV global esconde segmentos con economías muy distintas. Mira el CLPV, no solo la venta. La venta grande puede tener margen bajo, devoluciones o costos de servicio altos. Lee el CAC con el ratio. Un CAC bajo con CLPV bajo puede ser un cliente barato que no deja utilidad. Revisa la atribución. El canal que cierra no siempre es el que originó la demanda. Prueba por fases. No cambies toda la estrategia con un mes de datos; da tiempo a que madure el ciclo de venta. Revisa la capacidad. Un canal con buen ratio puede tener poca capacidad de atención, inventario o implementación. El análisis no dice “gasta más aquí” ni “abandona esto”. Dice dónde conviene mirar primero y qué hipótesis vale la pena probar. Preguntas frecuentes ¿Qué es el CLPV? Es la utilidad que deja un cliente durante su relación con la empresa, después de restar costos de producto, servicio, marketing y operación. No es lo mismo que la facturación que genera. ¿CLPV y CLV son lo mismo? No. El CLV o LTV suele mirar los ingresos que deja un cliente. El CLPV resta costos y muestra la utilidad real. Para analizar rentabilidad por segmento, el CLPV es más útil. ¿Cómo se calcula el CAC? Se divide el gasto total en ventas y marketing entre los clientes nuevos adquiridos en el periodo. Incluye sueldos, comisiones, publicidad, ferias, materiales y herramientas. Si dejas fuera esos costos, el CAC queda incompleto. ¿Qué significa un ratio CLPV/CAC de 3? Que por cada peso invertido en adquirir un cliente se generan 3 pesos de utilidad de vida. No es una ganancia inmediata; es una relación que se construye durante la relación con el cliente. ¿Por qué analizar por segmento y canal? Porque un promedio global mezcla clientes, líneas y canales con economías distintas. La oportunidad suele aparecer en un segmento pequeño con buen ratio o en un canal con CAC bajo, no en el total de la empresa. ¿ROAS puede reemplazar el análisis CLPV/CAC? No. El ROAS mide ingresos atribuidos contra inversión publicitaria, pero no descuenta el costo del producto ni los costos de servicio. Un ROAS alto puede esconder un margen bajo. Úsalo junto con CLPV y CAC. ¿Qué necesito para hacer este análisis? Datos de ventas, costo de ventas, clientes, fecha de alta, origen o canal de adquisición y gasto comercial. Con eso puedes calcular CLPV, CAC y ratio. Power BI o Excel son el medio para analizarlo; el punto de partida son las definiciones. ¿Cada cuánto se revisa? Depende del ciclo de venta. Para canales digitales, una revisión mensual con corte semanal puede ser suficiente. Para ventas enterprise, revisa por trimestre y separa la maduración de la demanda. ¿Qué pasa si un canal tiene buen CAC pero poca capacidad? No conviene saturarlo. Un CAC bajo con capacidad limitada puede generar sobreventa, retrasos o mala experiencia. El análisis debe considerar la capacidad de atención, implementación o inventario. Sigue conectando ideas Reporte de marketing en Power BIMétricas, KPIs y dashboard para conectar inversión con resultados. Reporte de ventas en Power BIVentas, margen, metas y comisiones para explicar el crecimiento. Cuentas por cobrar en Power BICartera, vencimientos y cobranza para cuidar el efectivo que genera la venta. Ejemplos con datos ficticios. Los ratios y CAC dependen de la industria, el margen, la capacidad, la atribución y la madurez de los datos. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de decidir. ¿Quieres analizar tu plan de medios con tus propios datos? En JAUS IT conectamos ventas, CRM y marketing para construir el análisis por segmento y canal. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de producción sin paros caros URL: https://jausit.com/2026/11/01/reporte-produccion-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Producción Guía: reporte de producción sin paros caros Cómo medir el plan, el OEE por centro de trabajo, las mermas, los paros y el costo por unidad para decidir dónde mejorar. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario sencillo ¿Qué preguntas debe responder? Ejemplo de dashboard OEE: qué es y cómo se lee Mermas, retrabajo y primera pasada Paros y tiempo perdido Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas Capacidad, takt time y tiempo de ciclo Cambios de modelo y SMED Costos de producción Pantallas en la línea y andon Análisis y plan de acción Resumen de indicadores Preguntas frecuentes Un reporte de producción no es un tablero con la producción del día. Es la vista que responde si cumpliste el plan, dónde se perdió capacidad, por qué se perdió y qué línea necesita ayuda primero. Sirve para tres cosas: cumplir el plan, reducir pérdidas y bajar el costo por unidad. También es la base del control de producción: planear, ejecutar, medir y corregir. No necesitas cuarenta indicadores. Con OEE, mermas, paros, cumplimiento del plan y costo por unidad puedes empezar a decidir. Después agregas takt time, cambios de modelo y productividad. Los datos de esta guía son ficticios. Glosario sencillo Estos son los términos que vas a encontrar. Los explico en español y dejo el nombre en inglés porque es el que verás en herramientas y equipos. TérminoEn inglésQué significa ProducciónProductionLas unidades que salen de un proceso en un periodo. OEEOverall Equipment EffectivenessDisponibilidad × rendimiento × calidad. Mide qué tan productivo es un equipo o una línea. DisponibilidadAvailabilityPorcentaje del tiempo planificado en que el equipo puede operar. RendimientoPerformanceQué tan rápido produce frente a su velocidad ideal. CalidadQualityQué porcentaje de lo producido sale bien a la primera. MermaScrapMaterial o producto que se pierde y no se puede vender. RetrabajoReworkProducto que se tiene que corregir antes de ser bueno. Primera pasadaFirst Pass Yield (FPY)Porcentaje de unidades que salen bien sin retrabajo ni rechazo. ParoDowntimeTiempo en que la línea o el equipo no produce. Paro planeadoPlanned downtimeDetención programada para mantenimiento, cambio o limpieza. Paro no planeadoUnplanned downtimeDetención por falla, falta de material o calidad. Takt timeTakt timeEl ritmo que necesitas para cumplir la demanda del cliente. Tiempo de cicloCycle timeEl tiempo que tarda una unidad en pasar por el proceso. CapacidadCapacityCuánto puedes producir en un periodo con los recursos disponibles. Cumplimiento del planSchedule attainmentUnidades producidas ÷ unidades planificadas. Adherencia al planSchedule adherenceQué tanto se cumplió la secuencia y la fecha prometida, no solo el volumen. Orden reprogramadaRescheduled orderUna orden que se movió o modificó respecto al plan original. Cambio de modeloChangeoverEl tiempo para pasar de un producto a otro. SMEDSingle-Minute Exchange of DieMétodo para reducir el tiempo de cambio de modelo. AndonAndonSeñal visual para pedir ayuda cuando la línea tiene un problema. Costo de producciónProduction costMaterial, mano de obra, energía y costos indirectos de fabricación. Costo por unidadUnit costCosto total ÷ unidades buenas producidas. ¿Qué preguntas debe responder un reporte de producción? Un reporte útil empieza por la decisión. Estas son las preguntas que debería contestar en menos de un minuto: ¿Cuánto produjimos frente al plan del turno, del día y del mes? ¿Qué línea o centro de trabajo tiene el OEE más bajo? ¿Qué componente del OEE se está cayendo: disponibilidad, rendimiento o calidad? ¿Cuánta merma, retrabajo y primera pasada tenemos? ¿Qué paros tuvimos, cuánto duraron y por qué? ¿Qué órdenes se movieron o modificaron y cuál fue el motivo? ¿Cumplimos la secuencia y la mezcla, no solo el volumen? ¿Tenemos capacidad suficiente para la demanda? ¿Cuánto cuesta cada unidad buena? ¿Qué debe ver el operador en la línea para actuar hoy? Si una vista no ayuda a responder una de estas preguntas, probablemente sobra. El reporte no es para llenar una junta: es para mover una palanca. Ejemplo de dashboard de producción La vista ejecutiva debe responder en menos de un minuto: ¿cumplimos, dónde perdimos capacidad y cuánto nos cuesta? Estas cifras son ficticias y sirven para explicar la lectura. Vista ejecutiva · producción Junio de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Cumplimiento del plan92 %Meta 95 % OEE68 %Meta 85 % · promedio ponderado Disponibilidad91 %Componente del OEE Rendimiento82 %Componente del OEE Calidad91 %Componente del OEE Merma4.2 %Meta 3.5 % Paros por falla86 h33 % del tiempo perdido Costo por unidad$12.40Unidad buena Lectura rápida: se cumple el 92 % del plan, pero el OEE está en 68 %. La mayor pérdida está en rendimiento (82 %): la línea produce, pero más lento de lo que debería. La línea D tiene 57 % de OEE y la E 83 %. La prioridad no es “producir más”: es recuperar velocidad sin sacrificar calidad. El OEE de la planta es un promedio ponderado; las líneas con más volumen pesan más. No uses el promedio para esconder una línea crítica. OEE: qué es y cómo se lee El OEE mide qué porcentaje del tiempo planificado se convierte en producto bueno a la velocidad ideal. Se calcula multiplicando tres componentes: disponibilidad × rendimiento × calidad. OEE = disponibilidad × rendimiento × calidadEjemplo: 91 % × 82 % × 91 % = 68 % Un OEE de 68 % no significa que “todo esté mal”. Significa que de cada 100 unidades de capacidad teórica se están aprovechando 68. La pregunta es dónde están las otras 32: ¿en paros, en velocidad, en defectos o en arranque? ComponenteQué mideEjemploPérdida típica DisponibilidadTiempo que el equipo puede operar ÷ tiempo planificado.91 %Fallas, cambios, falta de material, ajustes. RendimientoVelocidad real ÷ velocidad ideal.82 %Microparos, velocidad reducida, operación lenta. CalidadUnidades buenas ÷ unidades producidas.91 %Merma, retrabajo, defectos, arranque. OEE por centro de trabajo: el promedio de la planta esconde las diferencias. Mira cada línea, cada turno y cada producto. No compares una línea con otra sin revisar mezcla, volumen y complejidad. OEE por línea Promedio del periodo · datos ficticios Datos ficticios Línea A68 % Línea B65 % Línea C77 % Línea D57 % Línea E83 % La meta de 85 % es una referencia de clase mundial, no una obligación para todas las líneas. Una línea con muchos cambios de modelo puede tener un OEE menor y seguir siendo rentable. Las seis grandes pérdidas del OEE PérdidaEjemploQué componente afecta FallasParo por avería mecánica o eléctrica.Disponibilidad Cambios y ajustesCambio de modelo, preparación, ajuste de máquina.Disponibilidad Paros menoresAtascos, limpiezas rápidas, esperas cortas.Rendimiento Velocidad reducidaLa línea corre por debajo de su velocidad ideal.Rendimiento Defectos y retrabajoMerma, rechazo, corrección.Calidad ArranquePérdida al iniciar turno o modelo.Calidad y rendimiento OEE no es solo mantenimiento. Depende de producción, calidad, logística, compras y mantenimiento. Si el material llega tarde, la línea se detiene; si el estándar de velocidad está mal, el rendimiento se ve bajo; si el producto sale mal, la calidad cae. Mide el sistema, no solo a un área. No fijes una meta de OEE sin contexto. Vorne recuerda que 85 % es una referencia de manufactura discreta y que la mayoría de las plantas está cerca de 60 %. La mejor meta es la que mueve tu proceso hacia arriba, no la que copia un número de otra industria. Mermas, retrabajo y primera pasada La merma es material o producto que se pierde. El retrabajo es producto que se corrige. La primera pasada mide qué porcentaje sale bien sin corrección. Los tres miran la calidad desde ángulos distintos. IndicadorCómo se calculaEjemploQué decisión permite MermaUnidades o material perdido ÷ entrada total × 100.4.2 %Reducir desperdicio y costo de material. RetrabajoUnidades retrabajadas ÷ unidades producidas × 100.2.8 %Atacar la causa del defecto, no solo corregir. Primera pasadaUnidades buenas a la primera ÷ unidades iniciadas × 100.93 %Saber si el proceso es estable. Merma por línea Porcentaje sobre material consumido · datos ficticios Datos ficticios Línea A3.0 % Línea B4.8 % Línea C5.5 % Línea D2.5 % Línea E5.2 % La meta es 3.5 %. La línea C y la E concentran la mayor merma. Antes de pedir “más cuidado”, revisa si el problema es material, máquina, método o entrenamiento. Merma no es solo material. También se pierde tiempo, energía, capacidad y mano de obra. Una merma de 4.2 % puede parecer pequeña, pero si el material es caro o la línea es cuello de botella, el impacto es mayor. No escondas el retrabajo como producción buena. Si una unidad se corrige, cuenta como retrabajo y no como primera pasada. Si la escondes, el OEE y la calidad se ven mejor de lo que son. Paros y tiempo perdido No todo el tiempo perdido es igual. Un paro planeado para mantenimiento es distinto de una falla. Un cambio de modelo es distinto de una falta de material. El reporte debe separar el tiempo y el motivo. Planeado 90 hFalla 86 hCambio 44 hMaterial 28 hCalidad 12 h Tiempo perdido total: 260 h. La falla y el cambio de modelo concentran 130 h. Mide dos cosas: cuánto tiempo se perdió y por qué. Un paro de cuatro horas en la línea que limita la planta no es igual a uno de ocho horas en una línea con capacidad libre. Prioriza por impacto en el flujo. Tipo de pérdidaQué significaQué hacer FallaEl equipo se detuvo por una avería.Análisis de causa, mantenimiento y refacciones. Cambio de modeloLa línea se prepara para otro producto.SMED, preparación externa y estandarización. Falta de materialLa línea espera insumos o componentes.Revisar plan, compras, inventario y flujo. CalidadLa línea se detiene por defectos o ajustes.Control del proceso y causa raíz. PlaneadoMantenimiento o paro programado.Reducir duración y coordinar con producción. El cambio de modelo no es un paro “normal”. Es una pérdida que se puede reducir. Si cambias 120 veces al mes y cada cambio tarda 22 minutos, pierdes 44 horas de capacidad. Ahí hay una oportunidad clara. Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas El reporte debe comparar lo planificado con lo producido. Pero no basta con mirar el volumen total: también importa la mezcla, la secuencia y la fecha. Puedes cumplir el total y fallar los productos que el cliente necesitaba. SemanaPlanRealCumplimientoLectura Semana 142,00039,00092.9 %Faltó material en dos turnos. Semana 244,00041,00093.2 %Una falla detuvo la línea D. Semana 340,00038,00095.0 %Semana más estable. Semana 446,00041,00089.1 %Cambio de modelo y calidad. Total172,000159,00092.4 %El volumen se acerca, pero la mezcla no siempre. Cumplimiento del plan compara unidades producidas contra unidades planificadas. Adherencia al plan compara si las órdenes se hicieron en la fecha y secuencia prometidas. Órdenes reprogramadas cuenta las que se movieron o modificaron respecto al plan original. IndicadorCómo se calculaEjemploQué decisión permite Cumplimiento del planUnidades producidas ÷ unidades planificadas × 100.92 %Saber si se produjo el volumen esperado. Adherencia al planÓrdenes completadas en fecha y secuencia ÷ órdenes programadas × 100.84 %Saber si se cumplió la mezcla y la promesa. Órdenes reprogramadasÓrdenes movidas o modificadas ÷ órdenes programadas × 100.23 ÷ 180 = 12.8 %Detectar inestabilidad del plan y su causa. Órdenes reprogramadas: 23 de 180. Los motivos fueron falta de material (9), falla de máquina (6), cambio de prioridad comercial (5), calidad (2) y otro (1). Si no registras el motivo, no puedes corregir la causa. El nombre simple es “órdenes reprogramadas”. También puedes llamarlo “cambios al plan de producción”, pero evita nombres largos como “órdenes de trabajo que sufrieron modificación respecto al plan original”. El indicador debe entenderse en la junta y en el piso. Órdenes programadas180En el periodo Completadas16692.2 % del plan Abiertas14Pendientes de cerrar Reprogramadas2312.8 % del plan Adherencia84 %Fecha y secuencia Cumplir el volumen no es suficiente. Si produces 100,000 unidades de un producto y el cliente necesitaba 70,000 de otro, el total se ve bien y el servicio se ve mal. Mide cumplimiento por producto, por cliente y por fecha. Capacidad, takt time y tiempo de ciclo El takt time es el ritmo que necesitas para cumplir la demanda. Se calcula dividiendo el tiempo disponible entre la demanda del cliente. El tiempo de ciclo es lo que tarda una unidad en pasar por el proceso. Takt time = tiempo disponible ÷ demanda del clienteEjemplo: 900 minutos ÷ 1,800 unidades = 0.5 min por unidad (30 segundos) Si el tiempo de ciclo es 34 segundos y el takt time es 30, la línea no alcanza. Si el ciclo es 27 segundos, tiene margen. La diferencia no se resuelve “corriendo más”: se resuelve con capacidad, turnos, reducción de pérdidas o cambios en el plan. ConceptoCómo se calculaEjemploLectura Takt timeTiempo disponible ÷ demanda.900 min ÷ 1,800 = 30 sEl cliente marca el ritmo. Tiempo de cicloTiempo por unidad en el proceso.34 sSi es mayor que el takt, no alcanzas. CapacidadTiempo disponible ÷ tiempo de ciclo.900 min ÷ 0.567 = 1,587 unidadesFaltan 213 unidades para la demanda. Capacidad no es solo velocidad. También depende de la calidad, el mantenimiento, la mano de obra y el flujo de materiales. Una línea rápida que se detiene por fallas o por falta de material no es una línea con capacidad real. No satures la línea para cumplir un día. Si fuerzas la velocidad por encima de la capacidad sostenible, ganas volumen hoy y pierdes calidad, mantenimiento y seguridad mañana. La capacidad se mide en el turno, la semana y el mes. Cambios de modelo y SMED El cambio de modelo es el tiempo que tarda la línea en pasar de un producto a otro. Se mide desde la última pieza buena a velocidad normal hasta la primera pieza buena del siguiente producto. SMED significa Single-Minute Exchange of Die. Es un método para reducir el cambio separando lo que se puede hacer con la máquina encendida (externo) de lo que obliga a detenerla (interno). La meta no siempre es “un minuto”: es reducir el tiempo de forma realista y repetible. SituaciónTiempo de cambioCambios al mesTiempo perdido Actual22 min12044 h Meta15 min12030 h Ahorro7 min12014 h Qué hacer primero: preparar herramientas y materiales antes de detener la máquina; estandarizar ajustes; eliminar pasos que no agregan valor; y medir cada cambio con el mismo criterio. Un cambio más rápido permite lotes más pequeños y menos inventario. No midas solo el promedio. Un cambio de 15 minutos y otro de 40 pueden promediar 27, pero el de 40 sigue siendo un problema. Mira la variación y los motivos. Costos de producción El costo por unidad se calcula dividiendo el costo total de producción entre las unidades buenas. Es una medida sencilla para saber si la operación es eficiente, pero necesita contexto: no es lo mismo una unidad con mucho material que una con mucha mano de obra. ConceptoCómo se calculaEjemploCuidado Costo por unidadCosto total ÷ unidades buenas.$2.4 M ÷ 194,000 = $12.37Usa unidades buenas, no producidas. Costo de mermaMaterial perdido × costo unitario.4.2 % del materialIncluye retrabajo y energía. Costo de paroHoras perdidas × costo de capacidad.$0.22 por unidadDepende del cuello de botella. Costo de cambioHoras de cambio × costo de capacidad.$0.15 por unidadBaja con SMED. El costo más bajo no siempre es el mejor. Si recortas mantenimiento y sube la falla, el costo por unidad puede bajar un mes y subir el siguiente. Mira el costo total, la calidad y el servicio. Separa costo de material, mano de obra, energía y costo indirecto. Así sabes si el problema es precio, desperdicio, velocidad o capacidad. Un costo por unidad sin desglose es un número que no dice dónde actuar. Pantallas en la línea y andon El reporte de dirección no es el mismo que necesita el operador. En la línea, la pantalla debe mostrar solo lo que se puede actuar en el turno: la orden actual, las próximas órdenes, el avance, el OEE y la alerta que requiere ayuda. Ejemplo de pantalla para línea de producción Turno 2 · Línea A · datos ficticios Datos ficticios Línea A · Turno 2Orden actual: OP-1042 · Producto X En marcha Avance de la orden 1,200 / 1,500 pzas80 % completado · 15 min restantes Meta: 1,500Ritmo: 1,180/h OEE del turno OEE74 %Meta 80 % Disponibilidad92 %+2 pts Rendimiento84 %−3 pts Calidad96 %Meta 98 % Próximas órdenes OP-1043 · Producto Y11:15 OP-1044 · Producto Z12:40 OP-1045 · Producto X14:20 Alerta de turno ⚠Merma 4.1 % arriba de la meta de 3.5 %. Revisar lote de material y ajuste de máquina. ●Andon: calidad · responsable: Ana · respuesta 4 min Sin paroCambio programado 14:20Actualizado 10:42 La pantalla muestra la orden actual, el avance, los componentes del OEE, las próximas órdenes y una alerta con responsable. No muestra cincuenta indicadores: muestra lo que el operador puede accionar. El andon es una señal visual para pedir ayuda. Puede ser una luz, una pantalla o un botón. Su valor no está en el color, sino en la respuesta: quién atiende, en cuánto tiempo y qué se hace. Si nadie responde, el andon se vuelve decoración. Qué mostrarPara quiénCada cuándo Orden actual y avanceOperador y supervisorMinuto a minuto Próximas 2–3 órdenesOperador y materialistaAl inicio del turno OEE y sus componentesSupervisor y equipoCada hora o turno Paro actual y motivoTodo el equipoCuando ocurre Merma o alerta de calidadCalidad y operadorCuando ocurre Andon y responsableSupervisor y soporteCuando se activa Buenas prácticas para la pantalla: letra grande, pocos colores, datos actualizados cada pocos minutos, una sola pantalla por línea, ubicación a la altura de los ojos y un responsable de actualizarla. No pongas indicadores que el operador no puede cambiar. La pantalla no reemplaza el reporte de dirección. Es la capa operativa: ayuda a reaccionar en el turno. El reporte de dirección explica la tendencia, el costo y la causa raíz. Análisis y plan de acción Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer la producción en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: qué produjimos, dónde perdimos, por qué y qué vamos a hacer. Mira el plan. Cumplimiento, adherencia y órdenes reprogramadas. Mira el OEE. Compara líneas y revisa qué componente se cae. Mira las pérdidas. Merma, retrabajo, paros y cambios de modelo. Mira la capacidad. Takt time, tiempo de ciclo y capacidad disponible. Mira el costo. Costo por unidad, merma y paro. Decide. Elige dos o tres acciones, un responsable, una fecha y un indicador. Si ves estoPrueba estoMide esto OEE bajo por rendimientoRevisa microparos, velocidad estándar y método.Rendimiento y OEE. OEE bajo por disponibilidadAtaca fallas, cambios y falta de material.Disponibilidad y horas perdidas. Merma alta en una líneaRevisa material, máquina, método y entrenamiento.Merma y primera pasada. Muchas órdenes reprogramadasRegistra motivo y estabiliza el plan.% reprogramadas y adherencia. Cumplimiento alto pero adherencia bajaRevisa mezcla, secuencia y fechas.Adherencia y servicio. Cambio de modelo altoAplica SMED y prepara antes de detener.Tiempo de cambio y capacidad. Costo por unidad subeSepara material, mano de obra, energía y paro.Costo por unidad y margen. Operador no sabe qué hacerInstala pantalla de línea con orden y alerta.Respuesta de andon y OEE. Rutina recomendada: revisa el plan y los paros en el turno; el OEE, la merma y las órdenes reprogramadas cada semana; el costo y la capacidad cada mes; la estrategia y los estándares cada trimestre. Resumen de indicadores de producción Este resumen sirve como checklist. Cada indicador debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si no cambia una decisión, sobra. IndicadorCómo se calculaQué decisión permite Cumplimiento del planUnidades producidas ÷ planificadas.Saber si se produjo el volumen. Adherencia al planÓrdenes en fecha y secuencia ÷ programadas.Saber si se cumplió la mezcla y la promesa. Órdenes reprogramadasÓrdenes movidas ÷ programadas.Medir estabilidad del plan y causa. OEEDisponibilidad × rendimiento × calidad.Ver la pérdida total de capacidad. DisponibilidadTiempo operable ÷ tiempo planificado.Medir paros y cambios. RendimientoProducción real ÷ producción ideal.Medir velocidad y microparos. CalidadUnidades buenas ÷ producidas.Medir defectos y retrabajo. MermaMaterial perdido ÷ entrada.Reducir desperdicio. RetrabajoUnidades corregidas ÷ producidas.Atacar la causa del defecto. Primera pasadaBuenas a la primera ÷ iniciadas.Medir estabilidad del proceso. Paros por fallaHoras de falla.Priorizar mantenimiento y causa raíz. Tiempo de cambioÚltima pieza buena a primera pieza buena.Reducir pérdida por cambio. Takt timeTiempo disponible ÷ demanda.Saber el ritmo necesario. Tiempo de cicloTiempo por unidad.Comparar con el takt time. CapacidadTiempo disponible ÷ tiempo de ciclo.Saber si alcanza la demanda. Costo por unidadCosto total ÷ unidades buenas.Medir eficiencia económica. Costo de mermaMaterial perdido × costo.Priorizar reducción de desperdicio. Costo de paroHoras perdidas × costo de capacidad.Priorizar disponibilidad. Productividad laboralUnidades buenas ÷ horas trabajadas.Ver eficiencia de mano de obra. Respuesta de andonTiempo entre alerta y atención.Medir si el piso tiene soporte. Cómo leer los benchmarks: el OEE de 85 % es una referencia de manufactura discreta; la mayoría de las plantas está cerca de 60 %. No es una meta universal. Tampoco lo es una merma de 3.5 % o un takt time específico. Usa tu propia tendencia, tu mezcla y la criticidad de tu línea. Referencias: OEE.com, World-Class OEE; OEE.com, Takt Time; LeanProduction, SMED; ISO 22400-2, KPIs para manufactura; SCW, schedule adherence. Preguntas frecuentes ¿Qué es el OEE? Es la efectividad global de un equipo o línea. Se calcula como disponibilidad × rendimiento × calidad. Un OEE de 68 % significa que se aprovecha el 68 % de la capacidad teórica. Ver OEE. ¿Cómo se calcula el OEE? Disponibilidad = tiempo operable ÷ tiempo planificado. Rendimiento = producción real ÷ producción ideal. Calidad = unidades buenas ÷ unidades producidas. Luego multiplicas los tres. Ver ejemplo. ¿Qué OEE es bueno? 85 % se usa como referencia de clase mundial en manufactura discreta, con 90 % de disponibilidad, 95 % de rendimiento y 99 % de calidad. La mayoría de las plantas está cerca de 60 %. No lo uses como meta única; compara tu propia tendencia. Ver referencia. ¿Qué es la merma? Es material o producto que se pierde y no se puede vender. Se mide como material perdido ÷ entrada total. Incluye desperdicio, rechazo y producto no conforme. Ver merma. ¿Qué es la primera pasada? Es el porcentaje de unidades que salen bien a la primera, sin retrabajo ni rechazo. Si produces 1,000 y 930 salen bien, la primera pasada es 93 %. Ver primera pasada. ¿Qué es el takt time? Es el ritmo que necesitas para cumplir la demanda: tiempo disponible ÷ demanda del cliente. Si tienes 900 minutos y 1,800 unidades, el takt time es 30 segundos por unidad. Ver takt time. ¿Qué diferencia hay entre takt time y tiempo de ciclo? El takt time lo marca el cliente; el tiempo de ciclo es lo que tarda tu proceso. Si el ciclo es mayor que el takt, no alcanzas la demanda. Ver diferencia. ¿Qué es la adherencia al plan? Es qué tanto se cumplió la fecha y la secuencia de las órdenes, no solo el volumen total. Puedes cumplir el volumen y fallar la mezcla. Ver adherencia. ¿Cómo se llama el indicador de órdenes que se movieron? “Órdenes reprogramadas” es el nombre simple. También se puede llamar “cambios al plan de producción”. Mide las órdenes movidas o modificadas respecto al plan original y registra el motivo. Ver órdenes reprogramadas. ¿Qué es SMED? Es un método para reducir el tiempo de cambio de modelo. Separa los pasos que se pueden hacer con la máquina encendida de los que obligan a detenerla. Ver SMED. ¿Qué debe mostrar una pantalla en la línea? La orden actual, el avance, las próximas órdenes, el OEE, el paro actual, la alerta de calidad y el andon. Solo lo que el operador puede accionar. Ver pantalla. ¿Se puede hacer en Power BI? Sí. Power BI puede mostrar el tablero de dirección y la pantalla de línea. Los datos pueden venir de un MES, un ERP, PLC o una base de producción. Lo importante es que el dato llegue a tiempo y con la misma definición. Ver ejemplo. ¿Qué datos necesito? Órdenes de producción, plan, fechas, cantidades, tiempos de paro, motivos, merma, retrabajo, calidad, centros de trabajo, turnos, capacidad y costos. Si no tienes un dato, no lo inventes: primero mejora el registro. Ver indicadores. ¿Cómo empiezo? Con una línea, un turno o un producto. Mide el OEE, la merma y los paros; revisa el plan y las órdenes reprogramadas. Después agrega capacidad y costo. No empieces con toda la planta. Ver plan de acción. Sigue conectando ideas Reporte de mantenimiento en Power BIEquipos, órdenes, paros y confiabilidad para conectar mantenimiento con producción. Reporte de inventarios en Power BIExistencias, cobertura y refacciones para evitar faltantes. Reporte de compras y proveedoresTiempos de entrega y riesgo para asegurar el flujo de materiales. Ejemplos con datos ficticios. Los umbrales de OEE, merma, takt time y costo dependen de la industria, la mezcla, la madurez y la criticidad de cada línea. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de decidir. ¿Quieres que tu reporte de producción responda estas preguntas con tus datos? En JAUS IT construimos el modelo, los indicadores y el tablero para que producción, calidad y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de mantenimiento sin paros URL: https://jausit.com/2026/11/01/reporte-mantenimiento-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Mantenimiento Guía: reporte de mantenimiento sin paros Cómo medir equipos, alertas, presupuesto, paros, órdenes y confiabilidad para reducir fallas y cuidar el gasto. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario sencillo ¿Qué preguntas debe responder? Ejemplo de dashboard Equipos registrados y equipos críticos Alertas de maquinaria e insumos Presupuesto vs. gasto Tipos de paro y tiempo parado Órdenes de mantenimiento MTBF, MTTR y disponibilidad Preventivas, backlog y trabajo planeado Refacciones críticas Costos de mantenimiento Análisis y plan de acción Resumen de indicadores Preguntas frecuentes Un reporte de mantenimiento no es una lista de órdenes. Es la vista que responde qué equipos tienes, cuáles son críticos, qué se venció, cuánto gastaste, por qué se paró la planta y qué debes hacer primero. Sirve para tres cosas: evitar paros, cuidar el presupuesto y priorizar el trabajo. Cuando el reporte está bien hecho, el equipo deja de apagar incendios y empieza a decidir con datos. No necesitas cincuenta indicadores. Con ocho o diez bien definidos puedes dirigir el mantenimiento. Esta guía muestra cuáles usar, cómo leerlos y qué hacer cuando se desvían. Los datos son ficticios. Glosario sencillo Estos son los términos que vas a encontrar. Los explico en español y dejo el nombre en inglés porque es el que verás en herramientas y equipos. TérminoEn inglésQué significa Mantenimiento preventivoPreventive maintenanceTareas programadas para evitar fallas. También se llama mantenimiento planificado. Mantenimiento correctivoCorrective maintenanceReparar después de que ocurrió la falla. Mantenimiento predictivoPredictive maintenanceMonitorear la condición del equipo para anticipar una falla. Orden de trabajoWork orderEl documento que autoriza, registra y costea una tarea de mantenimiento. ActivoAssetUn equipo, máquina o instalación que se mantiene. Equipo críticoCritical assetSi falla, afecta la seguridad, la producción o el servicio. ParoDowntimeTiempo en el que el equipo no puede producir. Paro planeadoPlanned downtimeUna detención programada para mantenimiento o cambio de producto. Paro no planeadoUnplanned downtimeUna detención por falla, falta de refacción u otro imprevisto. MTBFMean Time Between FailuresTiempo promedio entre fallas de un equipo. MTTRMean Time To RepairTiempo promedio que tarda la reparación. DisponibilidadAvailabilityPorcentaje del tiempo en que el equipo puede operar. OEEOverall Equipment EffectivenessDisponibilidad × rendimiento × calidad. Mide qué tan productivo es un equipo. Cumplimiento preventivoPM compliancePreventivas hechas a tiempo ÷ preventivas programadas. BacklogBacklogTrabajo pendiente medido en semanas de capacidad del equipo. Refacción críticaCritical spareUna pieza que, si falta, puede detener un equipo crítico. Presupuesto de mantenimientoMaintenance budgetEl dinero autorizado para mantenimiento en el periodo. Costo de mantenimientoMaintenance costMano de obra, refacciones, contratistas y servicios. Valor de reposiciónReplacement Asset Value (RAV)Lo que costaría reemplazar hoy los equipos. Tiempo de entregaLead timeDías desde que pides una refacción hasta que llega. ¿Qué preguntas debe responder el reporte de mantenimiento? Un reporte útil empieza por la decisión, no por la gráfica. Estas son las preguntas que debería contestar en menos de un minuto: ¿Cuántos equipos tengo registrados y cuáles son críticos? ¿Qué equipos no tienen ficha completa o no reciben mantenimiento? ¿Qué preventivas están atrasadas y cuáles son de equipos críticos? ¿Qué órdenes están abiertas, pendientes o sin aprobar? ¿Cuánto presupuesté y cuánto gasté, por mes y por tipo de gasto? ¿Qué se paró, por qué y cuánto tiempo estuvo detenido? ¿Qué refacciones están bajo mínimo o en riesgo de faltar? ¿Qué equipo falla más y cuánto tarda en repararse? ¿Qué parte del trabajo es planeado y qué parte es reactiva? ¿Qué decisión sale de todo esto y quién es el responsable? Si una vista no ayuda a responder una de estas preguntas, probablemente sobra. El reporte no es un archivo histórico: es una herramienta para actuar. Ejemplo de dashboard de mantenimiento La vista ejecutiva debe responder en menos de un minuto: ¿qué tenemos, qué está en riesgo y cuánto está costando? Estas cifras son ficticias y sirven para explicar la lectura. Vista ejecutiva · mantenimiento Junio de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Equipos registrados24836 son críticos Órdenes abiertas8418 sin aprobar Preventivas atrasadas176 son de equipos críticos Cumplimiento preventivo82 %Meta 90 % Disponibilidad94.2 %Meta 96 % Gasto vs. presupuesto$1.82 MPresupuesto $1.70 M · +7 % Paros no planeados240 h57 % del tiempo parado Refacciones críticas92 %Disponibilidad · 3 bajo mínimo Lectura rápida: la planta tiene 248 equipos, pero 17 preventivas están atrasadas y 84 órdenes siguen abiertas. El gasto va 7 % arriba del presupuesto y la disponibilidad está 1.8 puntos abajo de la meta. El problema no es solo gastar más: es gastar más y estar menos disponible. La vista ejecutiva mezcla tamaño, riesgo y costo. Las secciones siguientes explican cada bloque por separado. Equipos registrados y equipos críticos Antes de medir mantenimiento, necesitas saber qué tienes. El reporte debe empezar por el inventario de equipos: código, nombre, ubicación, criticidad, estado, fecha de compra y responsable. Equipos registrados248Activos en el sistema Equipos críticos3614.5 % del total Ficha incompleta12Sin datos para decidir Sin mantenimiento 90 días9Riesgo de falla Equipos dados de baja7Excluidos del reporte Un equipo sin ficha no tiene historial. Sin historial no hay MTBF, costo confiable ni prioridad. Por eso la calidad del registro es el primer indicador de mantenimiento, aunque no lo parezca. Dato del equipoPara qué sirve Código y nombreIdentificar el equipo sin ambigüedad. UbicaciónSaber dónde está y quién lo opera. CriticidadPriorizar el trabajo cuando no alcanza el tiempo. EstadoSeparar equipos activos, en reparación o dados de baja. Fecha de compraEstimar edad, vida útil y valor de reposición. Último mantenimientoDetectar equipos abandonados. Próxima preventivaAnticipar el trabajo y evitar atrasos. ResponsableSaber a quién preguntar y quién decide. Equipo crítico no es el más caro. Es el que, si falla, detiene la producción, afecta la seguridad o incumple una norma. Esa definición debe estar acordada con operaciones, calidad y seguridad, no solo con mantenimiento. Alertas de maquinaria e insumos Las alertas convierten el reporte en acción. Deben tener tres cosas: qué pasó, qué tan grave es y quién lo va a resolver. Sin dueño y fecha, una alerta es solo un color. Alertas de maquinaria Equipo crítico con preventiva atrasada. Equipo con tres o más fallas en 90 días. Disponibilidad por debajo de la meta. Falla repetida del mismo componente. Condición fuera de rango: temperatura, vibración o presión. Equipo sin ficha o sin historial. Alertas de insumos Refacción crítica debajo del mínimo. Falta de refacción que detuvo una orden. Compra de emergencia o flete urgente. Tiempo de entrega mayor al planeado. Refacción obsoleta o sin movimiento. Diferencia entre lo que dice el sistema y lo que hay físicamente. AlertaQué significaQué hacer Preventiva atrasada en equipo críticoRiesgo de falla y paro no planeado.Reprogramar y priorizar sobre trabajo de bajo valor. Refacción crítica bajo mínimoUn paro puede durar más de lo necesario.Comprar, buscar alternativa o revisar la estrategia. Equipo con fallas repetidasNo se está resolviendo la causa.Análisis de causa y plan de corrección. Compra de emergencia altaPlaneación o mínimos mal definidos.Revisar consumo, tiempos de entrega y puntos de reorden. Equipo sin fichaNo hay historial ni costo confiable.Completar registro antes de sacar conclusiones. Prioriza por criticidad, no por la alerta más ruidosa. Un equipo secundario puede esperar; un equipo crítico sin refacción no. La alerta debe mostrar el impacto, no solo la fecha. Presupuesto vs. gasto El reporte debe comparar lo presupuestado con lo gastado, por mes y por tipo de gasto: mano de obra, refacciones, contratistas y servicios. Así sabes si el desvío viene de precio, de volumen o de una emergencia. Gasto mensual vs. presupuesto Primer semestre · millones de MXN · datos ficticios Datos ficticios Ene255 / 250 Feb275 / 260 Mar300 / 280 Abr290 / 270 May320 / 300 Jun380 / 340 Gasto realPresupuesto El gasto cierra en $1.82 M contra $1.70 M de presupuesto: +7 %. Junio explica la mayor parte del desvío. Hay que separar si fue una reparación mayor planeada o una emergencia. MesPresupuestoGasto realVariaciónLectura Enero$250 k$255 k+2.0 %Dentro del rango. Febrero$260 k$275 k+5.8 %Revisar refacciones y horas extra. Marzo$280 k$300 k+7.1 %Puede ser mantenimiento planeado. Abril$270 k$290 k+7.4 %Revisar compras de emergencia. Mayo$300 k$320 k+6.7 %El gasto sube con la operación. Junio$340 k$380 k+11.8 %Reparación mayor o descontrol; investigar. Total$1.70 M$1.82 M+7.1 %Separar planeado, correctivo y emergencia. Gastar más no siempre es malo. Una reparación mayor planeada puede evitar un paro de varias semanas. Lo que hay que vigilar es el gasto no planeado: horas extra, fletes urgentes y compras de última hora. Compara contra el presupuesto y contra el año anterior. Un mes puede salir caro por una sola reparación; el problema real se ve en la tendencia y en la mezcla de gasto. Tipos de paro y tiempo parado No todos los paros son iguales. Un paro planeado para mantenimiento es distinto de un paro por falla. El reporte debe separar ambos y mostrar las causas de los no planeados. Planeado 180 hNo planeado 240 h Tiempo total parado: 420 h. El 57 % no estaba planeado. Causas del paro no planeado Horas del periodo · datos ficticios Datos ficticios Falla mecánica96 h Falla eléctrica54 h Falta de refacción42 h Operación30 h Otros18 h La falla mecánica y la falta de refacción concentran 138 horas. Ahí está la primera oportunidad: análisis de causa y disponibilidad de piezas críticas. Tipo de paroQué incluyeQué decisión permite PlaneadoMantenimiento programado, cambio de formato, limpieza profunda.Programar producción y recursos con tiempo. CorrectivoReparación después de una falla.Medir confiabilidad y costo de la falla. Falla mecánicaRodamientos, bandas, bombas, transmisión.Analizar causa y cambiar la estrategia de mantenimiento. Falta de refacciónLa pieza no estaba disponible.Revisar mínimos, lead time y criticidad. OperaciónFalta de personal, insumos o preparación.Coordinar con producción y logística. Mide horas y costo. Un paro de cuatro horas en la línea que limita la producción puede costar más que un paro de veinte horas en un equipo secundario. El reporte debe mostrar el impacto, no solo la duración. Órdenes de mantenimiento La orden de trabajo es el registro de lo que se hizo. Sin orden no hay historia, costo ni indicador. El reporte debe mostrar cuántas órdenes se completaron, cuántas están abiertas y cuántas están detenidas. Completadas312En el periodo En proceso36Trabajo activo Pendientes24Sin iniciar Sin aprobar18No se puede comprar ni programar Atrasadas6Fuera de fecha Órdenes sin aprobar: son un cuello de botella. Si nadie aprueba, no se compran refacciones ni se asigna el trabajo. Mide la edad de esas órdenes, no solo la cantidad. Órdenes pendientes: 24 en total. No todas son urgentes. Prioriza por criticidad del equipo, riesgo de seguridad y fecha comprometida. Una orden de bajo valor puede esperar; una de un equipo crítico no. Órdenes completadas: cuenta las que se cerraron a tiempo y con evidencia. Una orden cerrada sin reparar es un dato falso. Revisa notas, fotos, refacciones y horas. Preventivas atrasadas: 17 en total, 6 de equipos críticos. Esa es la alerta más importante del tablero, porque una preventiva atrasada se convierte en correctivo. MTBF, MTTR y disponibilidad Estos indicadores explican si el equipo es confiable y qué tan rápido se recupera. No los uses como un promedio de toda la planta: úsalos por equipo, por tipo de falla y por criticidad. IndicadorCómo se calculaEjemploCómo se lee MTBFTiempo de operación ÷ número de fallas.1,000 h ÷ 4 fallas = 250 h.Más alto es mejor. Compáralo contra la historia del mismo equipo. MTTRTiempo total de reparación ÷ número de reparaciones.20 h ÷ 5 reparaciones = 4 h.Más bajo es mejor. Revisa si la demora es técnica o de refacciones. DisponibilidadTiempo disponible ÷ tiempo planificado.470 h ÷ 500 h = 94 %.Mide si el equipo puede operar. La meta depende de la criticidad. OEEDisponibilidad × rendimiento × calidad.94 % × 82 % × 92 % = 71 %.Es una medida de producción; mantenimiento influye, pero no la controla solo. No compares equipos distintos. El MTBF de una bomba no se compara con el de una banda. Cada equipo tiene su propia historia, su carga y su criticidad. Lo importante es la tendencia y la causa de la falla. La disponibilidad se mide en el equipo que limita la producción. Un promedio de toda la planta puede verse bien y esconder que la línea principal está al 88 %. Mide el cuello de botella. Un MTTR bajo no siempre es bueno. Si reparas rápido pero la falla regresa, el problema sigue. Mira el MTBF y la recurrencia, no solo la velocidad de reparación. Preventivas, backlog y trabajo planeado Estos indicadores dicen si el mantenimiento está controlando el trabajo o solo reaccionando. Son los que debes revisar cada semana. IndicadorCómo se calculaReferenciaQué decisión permite Cumplimiento preventivoPreventivas hechas a tiempo ÷ preventivas programadas.90 % o más; 100 % en críticos.Saber si el plan se está ejecutando. Cumplimiento del programaTrabajo hecho como estaba planeado ÷ trabajo programado.85–90 %.Saber si el plan era realista y se protegió. BacklogHoras de trabajo pendiente ÷ capacidad semanal.2–4 semanas listo; 4–6 total.Saber si falta capacidad o si no se está identificando trabajo. Trabajo planeadoHoras planeadas ÷ horas totales.80 % o más.Saber si el equipo está planeando o apagando incendios. Trabajo reactivoHoras reactivas ÷ horas totales.Menos de 10–20 %.Medir el esfuerzo que se va en emergencias. Tiempo con herramientaHoras con herramienta en mano ÷ horas pagadas.25–35 % típico; 50 % o más es muy bueno.Detectar esperas, traslados y falta de refacciones. El backlog no es “todo lo pendiente”. Es trabajo listo para programar, con refacciones y alcance definidos. Un backlog de 1,000 horas con trabajo de bajo valor no es igual a uno de 200 horas con equipos críticos. El cumplimiento preventivo mide ejecución, no efectividad. Puedes cumplir el 95 % y seguir fallando si las tareas son las incorrectas. Cruza el cumplimiento con MTBF y fallas repetidas. Backlog por antigüedad 84 órdenes abiertas · datos ficticios Datos ficticios Órdenes abiertas84 0–7 días8–30 días31–60 días+60 días 42 órdenes tienen más de 30 días. Antes de contratar más gente, revisa si el trabajo está bien definido, si faltan refacciones o si hay órdenes que ya no aplican. Refacciones críticas No todas las refacciones son iguales. Una refacción crítica es la que, si falta, detiene un equipo crítico. El reporte debe mostrar existencia, mínimo, tiempo de entrega y riesgo. RefacciónEquipoStockMínimoLead timeRiesgo Rodamiento ACompresor principal1245 díasAlto Sello BBomba de proceso0130 díasAlto Filtro CHVAC24107 díasBajo Banda DLínea 23421 díasMedio Tarjeta ETablero eléctrico1160 díasMedio Indicadores de refacciones: disponibilidad de refacciones críticas 92 %, tasa de faltantes 4.5 %, compras de emergencia 12 %. Si una refacción crítica está bajo mínimo, no esperes a la falla: compra, busca alternativa o cambia la estrategia. No llenes el almacén de todo. Prioriza por criticidad, tiempo de entrega y costo de paro. Una refacción barata para un equipo crítico puede valer más que una refacción cara para un equipo secundario. Costos de mantenimiento El costo total incluye mano de obra, refacciones, contratistas, servicios y fletes de emergencia. El reporte debe mostrar el total, la variación contra presupuesto y el costo por unidad producida. IndicadorCómo se calculaEjemploCuidado Gasto vs. presupuestoGasto real − presupuesto.$1.82 M − $1.70 M = +$120 k.Separa planeado, correctivo y emergencia. Costo por ordenCosto total ÷ órdenes completadas.$1.82 M ÷ 312 = $5,833.No mezcles órdenes de distinto tamaño. Costo por unidadCosto total ÷ unidades producidas.$1.82 M ÷ 22.8 M = $0.08.Úsalo para tendencia, no para comparar plantas. Costo sobre valor de reposiciónCosto anual ÷ valor de reposición × 100.$3.6 M ÷ $120 M = 3.0 %.La referencia de 2–3 % varía por industria; no es meta única. El costo más bajo no siempre es el mejor. Si recortas mantenimiento y sube el paro, el costo total aumenta. Un buen reporte cruza costo con disponibilidad, calidad y seguridad. Separa el gasto planeado del no planeado. El no planeado suele traer horas extra, flete urgente y producción perdida. Ese es el costo que más se puede reducir con planeación. Análisis y plan de acción Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer el reporte en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: qué tienes, qué está en riesgo, por qué y qué vas a hacer. Mira el tamaño. Equipos, órdenes, gasto y horas de paro. Mira la criticidad. Equipos críticos, preventivas atrasadas y refacciones críticas. Mira la causa. Tipos de paro, fallas repetidas y falta de refacciones. Mira la ejecución. Órdenes completadas, sin aprobar, backlog y cumplimiento. Mira el costo. Gasto vs. presupuesto, costo por unidad y valor de reposición. Decide. Elige dos o tres acciones, un responsable, una fecha y un indicador. Si ves estoPrueba estoMide esto Preventivas atrasadas en equipos críticosReprograma y prioriza sobre trabajo de bajo valor.Cumplimiento preventivo y disponibilidad. Órdenes sin aprobarRevisa el flujo de aprobación y los montos.Edad de órdenes y backlog. Refacción crítica bajo mínimoCompra, busca alternativa o cambia la estrategia.Faltantes y disponibilidad. Paros no planeados altosAnaliza la causa y ataca la recurrencia.Horas no planeadas y MTBF. Gasto arriba del presupuestoSepara planeado, correctivo y emergencia.Variación y costo por unidad. MTTR altoRevisa refacciones, herramientas, permisos y acceso.MTTR y tiempo de espera. Backlog altoRevisa capacidad, priorización y contratistas.Semanas de backlog. Equipos sin fichaCompleta el registro antes de concluir.% de fichas completas. Rutina recomendada: revisa a diario o semanal las órdenes críticas, los paros y las refacciones; cada mes, el costo, la disponibilidad, el cumplimiento preventivo y el backlog; cada trimestre, la estrategia, la criticidad y el valor de reposición. Resumen de indicadores de mantenimiento Este resumen sirve como checklist para el reporte. Cada indicador debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si un indicador no cambia una decisión, sobra. IndicadorCómo se calculaQué decisión permite Equipos registradosConteo de activos activos.Saber qué tienes y qué falta registrar. Equipos críticosConteo de activos con criticidad alta.Priorizar el trabajo y las refacciones. Fichas completasEquipos con datos completos ÷ total.Medir la calidad del registro. Órdenes abiertasÓrdenes sin cerrar.Medir la carga de trabajo. Órdenes sin aprobarÓrdenes pendientes de autorización.Detectar el cuello de botella administrativo. Órdenes completadas a tiempoÓrdenes cerradas en fecha ÷ total.Medir la ejecución real. Preventivas atrasadasPreventivas vencidas ÷ programadas.Anticipar fallas por falta de mantenimiento. Cumplimiento preventivoPreventivas hechas a tiempo ÷ programadas.Saber si el plan se ejecuta. Cumplimiento del programaTrabajo hecho como se planeó ÷ programado.Saber si el plan era realista. BacklogHoras pendientes ÷ capacidad semanal.Medir si alcanza la capacidad. Trabajo planeado vs. reactivoHoras planeadas y reactivas ÷ total.Saber si se apagan incendios. MTBFTiempo de operación ÷ fallas.Medir confiabilidad por equipo. MTTRTiempo de reparación ÷ reparaciones.Medir velocidad de recuperación. DisponibilidadTiempo disponible ÷ tiempo planificado.Medir si el equipo puede operar. OEEDisponibilidad × rendimiento × calidad.Ver la pérdida de producción. Horas de paro no planeadoSuma de horas no planeadas.Medir el impacto en producción. Gasto vs. presupuestoGasto real − presupuesto.Controlar el desvío financiero. Costo por unidadCosto total ÷ unidades producidas.Ver si el gasto acompaña al volumen. Costo sobre valor de reposiciónCosto anual ÷ valor de reposición.Comparar la inversión en mantenimiento. Disponibilidad de refacciones críticasSolicitudes surtidas ÷ solicitudes críticas.Medir el riesgo de paro por falta de pieza. Tasa de faltantesFaltantes ÷ solicitudes de refacción.Detectar problemas de inventario. Compras de emergenciaCompras urgentes ÷ compras totales.Medir la madurez de la planeación. Cómo leer los benchmarks: los rangos de 90 % de cumplimiento preventivo, 85–90 % de cumplimiento del programa, 2–4 semanas de backlog, 80 % de trabajo planeado y 2–3 % del valor de reposición son referencias de la industria, no metas universales. Úsalos para orientarte, pero define tu meta con tu propia tendencia y la criticidad de tus equipos. Referencias: SMRP, Best Practices, Metrics & Guidelines; Fiix, Maintenance KPIs; MaintainX, Maintenance KPIs; Reliable, planned vs reactive; Enco, fourteen maintenance KPIs; ISO 55001. Preguntas frecuentes ¿Qué es un reporte de mantenimiento? Es una vista que reúne equipos, órdenes, preventivas, paros, refacciones y costos para decidir qué mantener primero. No es una lista de órdenes ni un archivo histórico: es una herramienta para actuar. Ver las preguntas que responde. ¿Qué indicadores debe incluir? Como mínimo: equipos registrados, equipos críticos, órdenes abiertas, preventivas atrasadas, cumplimiento preventivo, disponibilidad, paros no planeados, gasto vs. presupuesto y refacciones críticas. Después agrega MTBF, MTTR, backlog y costo por unidad según tu operación. Ver el resumen. ¿Cuántos equipos debo registrar? Todos los que se mantienen: equipos de producción, instalaciones, vehículos y herramientas críticas. Un equipo sin ficha no tiene historial ni costo confiable. Empieza por los críticos y completa el resto por etapas. Ver equipos. ¿Cómo se calcula la disponibilidad? Disponibilidad = tiempo disponible ÷ tiempo planificado × 100. Si el equipo podía operar 470 de 500 horas, la disponibilidad es 94 %. Mídela en el equipo que limita la producción, no en el promedio de toda la planta. Ver confiabilidad. ¿Qué es MTBF y qué es MTTR? MTBF es el tiempo promedio entre fallas: tiempo de operación ÷ número de fallas. MTTR es el tiempo promedio de reparación: tiempo total de reparación ÷ número de reparaciones. El primero mide confiabilidad; el segundo, velocidad de recuperación. Ver fórmulas. ¿Qué es el cumplimiento preventivo? Es el porcentaje de preventivas hechas a tiempo sobre las programadas. Una referencia es 90 % o más, con 100 % en equipos críticos. Mide ejecución, no efectividad: cruza el resultado con fallas y MTBF. Ver preventivas. ¿Qué es el backlog y cuánto es sano? Es el trabajo pendiente medido en semanas de capacidad. Una referencia es 2–4 semanas de trabajo listo y 4–6 semanas de backlog total. Menos de dos semanas puede indicar que no se está identificando trabajo; más de seis, falta de capacidad. Ver backlog. ¿Cómo priorizo las órdenes? Primero por criticidad del equipo, luego por riesgo de seguridad o medio ambiente, después por impacto en producción y al final por fecha. Una orden antigua de un equipo secundario no debe pasar delante de una preventiva crítica. Ver órdenes. ¿Cómo controlo las refacciones críticas? Con stock, mínimo, tiempo de entrega y criticidad. Mide la disponibilidad de refacciones críticas, la tasa de faltantes y las compras de emergencia. Prioriza por impacto de paro, no por precio de la pieza. Ver refacciones. ¿Cómo mido el costo de mantenimiento? Suma mano de obra, refacciones, contratistas, servicios y fletes. Compáralo contra presupuesto y contra unidades producidas. También puedes calcularlo como porcentaje del valor de reposición, pero la referencia varía por industria. Ver costos. ¿Cada cuánto se revisa? Órdenes críticas, paros y refacciones: diario o semanal. Costo, disponibilidad, cumplimiento preventivo y backlog: mensual. Estrategia, criticidad y valor de reposición: trimestral. Ver rutina. ¿Se puede hacer en Power BI? Sí. Power BI sirve para mostrar el tablero, comparar periodos y revisar excepciones. Los datos pueden venir de un CMMS, un ERP o una base de mantenimiento. Lo importante es que las definiciones y los cortes sean consistentes. Ver ejemplo. ¿Qué datos necesito? Catálogo de equipos, criticidad, órdenes de trabajo, fechas de creación y cierre, tipos de mantenimiento, paros, refacciones, presupuesto y costos. Si no tienes un dato, no lo inventes: primero mejora el registro. Ver datos del equipo. ¿Cómo empiezo? Con una línea, un grupo de equipos críticos o un taller. Ordena el catálogo, mide el gasto y los paros, y revisa las preventivas atrasadas. Después agrega confiabilidad y costos. No empieces con todo el catálogo. Ver plan de acción. Sigue conectando ideas Reporte de inventarios en Power BIRotación, cobertura y refacciones para evitar faltantes. Reporte de compras y proveedoresTiempos de entrega y riesgo para conectar mantenimiento con compras. Pronóstico de demandaPlaneación para anticipar carga de trabajo y refacciones. Reporte de producción en Power BIOEE, mermas, paros y plan para conectar mantenimiento con la línea. Ejemplos con datos ficticios. Los umbrales de disponibilidad, cumplimiento preventivo, backlog y costo dependen de la criticidad, la industria y la madurez de cada operación. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de decidir. ¿Quieres que tu reporte de mantenimiento responda estas preguntas con tus datos? En JAUS IT construimos el modelo, los indicadores y el tablero para que mantenimiento, producción y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: pronóstico de demanda sin quiebres URL: https://jausit.com/2026/10/31/pronostico-demanda-ia/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Pronóstico y planeación Guía: pronóstico de demanda sin quiebres Qué es, para qué sirve y cómo comparar un promedio simple con un modelo predictivo, con un ejemplo sencillo y datos ficticios. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guía Glosario sencillo ¿Para qué sirve un pronóstico de demanda? Promedio simple: lo más fácil Modelo predictivo: qué cambia Qué datos ayudan Ejemplo: antes y después Cuánto dinero puede liberar Mínimos y máximos Cómo empezar Indicadores y plan de acción Preguntas frecuentes Un pronóstico de demanda es una estimación de cuánto vas a necesitar en el futuro. Sirve para tres cosas muy concretas: comprar mejor, tener menos capital en inventarios y evitar quiebres de stock. El objetivo no es adivinar el futuro, sino decidir cuánto comprar y cuándo reponer con menos riesgo. Pronóstico de demanda y pronóstico de ventas se usan prácticamente como sinónimos. En esta guía hablo de demanda porque el objetivo es decidir compras e inventario. La pregunta no es si usar un promedio o un modelo complicado. La pregunta es cuánto te cuesta equivocarte y qué decisión depende de ese número. Un promedio puede ser suficiente para un producto estable; un modelo predictivo ayuda cuando hay temporadas, promociones, productos nuevos o quiebres. No necesitas empezar con toda la empresa. Empieza con una categoría, un almacén o un grupo de productos. Si quieres ver la lógica en un tablero, revisa el demo de pronóstico con IA. Glosario sencillo Estos son los términos que vas a encontrar en la guía. Los explico en español y dejo el nombre en inglés porque es el que verás en herramientas y equipos. TérminoEn inglésQué significa PronósticoForecastUna estimación de lo que puede pasar. No es una garantía. DemandaDemandLo que el cliente quería comprar, aunque no hubiera producto. VentasSalesLo que realmente se vendió. Puede ser menor que la demanda si hubo quiebre. Promedio simpleSimple averageSumar los últimos meses y dividir entre el número de meses. Promedio móvilMoving averageUn promedio que usa una ventana de meses y se va moviendo. Modelo predictivoPredictive modelUn modelo que usa varios datos para estimar la demanda futura. Inteligencia artificial (IA)Artificial intelligence (AI)Un campo amplio que incluye modelos y sistemas que aprenden de datos. TemporadaSeasonalityUn patrón que se repite en ciertos meses o semanas. PromociónPromotionUna acción comercial que sube la demanda por un tiempo. Quiebre de stockStockoutNo tener producto para vender. Inventario de seguridadSafety stockUn colchón extra para cubrir errores del pronóstico y retrasos del proveedor. Punto de reordenReorder pointEl nivel de inventario que te dice que ya es momento de comprar. Producto nuevoNew productUn producto sin historia de ventas. Se estima con productos parecidos. CanibalizaciónCannibalizationCuando un producto o una promoción le quita ventas a otro producto. Nivel de servicioService levelQué tanto puedes entregar completo y a tiempo. Tiempo de entregaLead timeLo que tarda el proveedor desde que pides hasta que recibes. Error del pronósticoForecast errorLa diferencia entre lo que pronosticaste y lo que pasó. ¿Para qué sirve un pronóstico de demanda? Sirve para tomar mejores decisiones de compra e inventario. Sin pronóstico, compras por intuición, por lo que pasó el mes pasado o por miedo a quedarte sin producto. Con pronóstico, compras con una expectativa y un margen de error. Menos dinero en inventario Si compras de más, el dinero se queda en el almacén. Un mejor pronóstico reduce el colchón y libera efectivo para otras cosas. Menos capital inmovilizado. Menos quiebres de stock Si compras de menos, pierdes ventas y clientes. El pronóstico te avisa antes de la temporada alta y te ayuda a reponer a tiempo. Menos ventas perdidas. Mejor nivel de servicio Tener el producto correcto, en el lugar correcto y cuando se necesita. Eso se traduce en ventas y confianza. Clientes mejor atendidos. Compras con menos estrés Dejas de apagar incendios y revisas excepciones. El equipo trabaja con un número compartido, no con ocurrencias. Menos compras de urgencia. El pronóstico no decide solo. La compra final también depende de lo que ya tienes en inventario, del tiempo de entrega del proveedor y de la cantidad mínima que te vende. El pronóstico es una pieza; la decisión es la que genera el resultado. Sin pronósticoCon pronóstico Compras por intuición o por el mes pasado.Compras con una estimación y un margen de error. Descubres el quiebre cuando ya pasó.Ves el riesgo antes de la temporada alta. Inmovilizas capital en productos que no rotan.Liberas capital y lo usas en lo que sí se vende. Apagas incendios con fletes de urgencia.Planificas la reposición con tiempo. No es una bola de cristal. Es una guía con incertidumbre. Por eso conviene entregar un número central y un rango, y revisar lo que se desvía. Promedio simple: lo más fácil El promedio simple es la forma más conocida: sumas los últimos meses y divides. Si vendiste 900, 1,000 y 1,100 unidades, el promedio es 1,000. Es fácil de explicar y de revisar. Promedio simple = suma de los últimos meses ÷ número de mesesEjemplo: (900 + 1,000 + 1,100) ÷ 3 = 1,000 unidades El problema aparece cuando la demanda cambia. Si el mes siguiente la demanda real es 1,350, el promedio se queda 350 unidades corto: quiebre de stock y venta perdida. Si la demanda cae a 700, el promedio pide de más: exceso de inventario y dinero parado. El promedio móvil es parecido, pero usa una ventana que se mueve: 3, 6 o 12 meses. Reacciona un poco más rápido, aunque sigue mirando al pasado. No ve una promoción, un producto nuevo ni un quiebre. Cuándo basta un promedio: cuando la demanda es estable, el producto es de bajo valor, el margen de error es aceptable y no tienes muchos datos. Cuándo falla: cuando hay temporadas, promociones, precios cambiantes, productos nuevos o quiebres que distorsionan la venta. No desprecies el promedio. Es tu punto de comparación. Si un modelo predictivo no le gana al promedio, no vale la pena complicar la operación. La pregunta no es “¿es moderno?”, sino “¿me ayuda a comprar mejor?”. Modelo predictivo: qué cambia Un modelo predictivo usa más datos y aprende de ellos. En vez de solo promediar, busca relaciones: qué pasa cuando hay promoción, cuando cambia el precio, cuando es temporada alta o cuando hubo quiebre. Puede usar la historia de ventas, el calendario, las promociones, el precio, el inventario, los productos parecidos y algunas variables de la economía. Su ventaja es que puede adaptarse a situaciones que un promedio no ve. Quiebres: puede aprender que un cero fue por falta de producto, no porque la demanda bajó. Productos nuevos: puede estimar con productos parecidos, en vez de esperar a tener historia. Promociones: puede separar el pico de la promoción de la demanda normal. Productos relacionados: puede ver si una promoción le quita ventas a otro producto o si impulsa un complemento. No es magia. Si los datos están sucios o faltan promociones, el modelo aprende errores. Necesita datos ordenados, una prueba contra el promedio y alguien que revise los resultados. CriterioPromedio simpleModelo predictivo Datos que usaLa historia de ventas.Historia + temporada, promoción, precio, quiebres y otros datos. TemporadaNo la distingue.La puede aprender. PromocionesLas mezcla con la demanda normal.Las puede separar, si el dato existe. Productos nuevosNo tiene historia.Puede usar productos parecidos. QuiebresPuede confundir “no vendí” con “no se vendió”.Los puede corregir si están marcados. EsfuerzoBajo.Medio: datos, prueba y revisión. Cuándo convieneDemanda estable y bajo riesgo.Temporadas, promociones y alto impacto en inventario. No siempre conviene un modelo. Si tu demanda es estable y el costo de equivocarte es bajo, un promedio bien hecho puede ser suficiente. El modelo se justifica cuando el dinero en inventario o el riesgo de quiebre son altos. Qué datos ayudan a pronosticar mejor No necesitas tener todo desde el primer día. Empieza con lo que ya tienes y agrega datos que expliquen tus cambios de demanda. DatoPara qué sirve Historia de ventasVer el nivel, la tendencia y los cambios de los últimos meses. CalendarioDetectar temporadas, quincenas, vacaciones y fechas especiales. PromocionesSeparar la demanda normal del pico que generó la promoción. PrecioVer si un cambio de precio mueve la demanda. QuiebresNo confundir “no había producto” con “no había demanda”. Productos nuevosUsar productos parecidos para estimar la primera compra. Productos relacionadosVer si se canibalizan o si uno impulsa al otro. EconomíaInflación, tipo de cambio o confianza del consumidor, cuando afectan tu categoría. El dato más importante suele ser el quiebre. Si no marcas los días sin stock, el modelo aprende que la demanda bajó y puede recomendarte comprar menos. Eso crea un círculo de desabasto difícil de romper. Empieza simple. Si no tienes promociones registradas, no inventes la variable. Primero ordena la historia, marca los quiebres y mide el promedio. Después agregas datos. Ejemplo: antes y después Imagina una distribuidora ficticia con 120 productos, tres almacenes y 36 meses de historia. Antes usaba el promedio de los últimos tres meses. Después probó un modelo predictivo con temporada, promociones, precio y quiebres. Resultado del piloto · antes y después Cuatro semanas · 120 productos · datos ficticios Datos ficticios Error del pronóstico16 %Antes: 28 % · menos error Quiebres2.3 %Antes: 7.5 % · menos productos sin stock Días de inventario48Antes: 62 · menos capital parado Nivel de servicio98.5 %Antes: 94.1 % · más pedidos completos Capital liberado$3.0 MEjemplo con inventario de $50 M Productos con exceso9 %Antes: 18 % · menos sobrestock Lectura rápida: el modelo no acierta todo. Reduce el error, baja los quiebres y libera inventario, pero sigue fallando en productos nuevos y en eventos que nunca vio. La mejora viene de los datos y de la revisión, no solo del algoritmo. Un piloto de cuatro semanas es una referencia. Los resultados dependen de la calidad de tus datos y de la categoría. IndicadorAntesDespuésQué significa Error del pronóstico28 %16 %Qué tanto se equivoca al estimar la demanda. Quiebres7.5 %2.3 %Productos que se quedaron sin stock. Días de inventario6248Cuánto tiempo tardarías en vender lo que tienes. Nivel de servicio94.1 %98.5 %Pedidos que se pudieron completar. Capital liberado—$3.0 MDinero que salió del inventario. Pronóstico vs. real: el promedio reacciona tarde Unidades por mes · 2026 · datos ficticios Datos ficticios Desliza el gráfico para ver el detalle → Pronóstico con promedio simple, pronóstico con modelo y demanda real La demanda real sube de 980 a 1,420 unidades. El promedio se queda cerca de 1,000 y llega tarde a los picos. El modelo sigue mejor la temporada, aunque también se queda corto en diciembre. 1,500 1,400 1,300 1,200 1,100 1,000 900 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic promedio 1,260 modelo 1,390 real 1,420 Demanda realPromedio 3 mesesModelo predictivo El promedio se queda cerca de 1,000 mientras la demanda sube a 1,420. El modelo se acerca más, pero también se queda corto en diciembre. Ningún pronóstico elimina la incertidumbre. Qué significa el error: es la diferencia entre lo que estimaste y lo que pasó. Si pronosticaste 1,000 y vendiste 1,200, el error es 200 unidades; en porcentaje, 16.7 %. No necesitas una fórmula complicada para entenderlo: mientras más pequeño, mejor. El modelo no acertó todo. En diciembre se quedó corto porque la demanda creció más de lo esperado. Por eso se revisa cada mes y se ajusta con información del mercado. Un modelo sin revisión es una caja negra con buena presentación. Cuánto dinero puede liberar El beneficio no se mide solo en “acertar”. Se mide en dinero y en servicio. En el ejemplo, la empresa tiene $50 millones de inventario. Un 30 % es colchón de seguridad: $15 millones para cubrir errores del pronóstico y retrasos del proveedor. Si el pronóstico mejora y la política de inventario se ajusta, el colchón puede bajar 20 %: $3 millones de capital liberado. Ese dinero puede ir a otro producto, a abrir un canal o a reducir deuda. Cómo se liberan $3 millones de inventario Millones de MXN · ejemplo ilustrativo · datos ficticios Datos ficticios Desliza el gráfico para ver el detalle → Puente de reducción del inventario de seguridad El inventario de seguridad pasa de 15 millones a 12 millones. La reducción de 3 millones se explica por menos error de pronóstico, menos sobrestock y menos obsolescencia. 0 5 10 15 Millones de MXN $15.0 M −$2.1 M −$0.6 M −$0.3 M $12.0 M Actual Menos error Menos sobrestock Menos obsolescencia Objetivo Capital liberado: $3.0 M El ejemplo es una simplificación. Reducir el error no reduce el inventario en la misma proporción: depende del nivel de servicio, del tiempo de entrega y de la política de compra. Sirve para discutir el orden de magnitud, no para prometer un ahorro. También hay beneficios que no se ven en el inventario: menos ventas perdidas, menos fletes de urgencia, menos devoluciones por caducidad y un equipo que trabaja con menos presión. El ahorro real depende de tu operación; el ejemplo sirve para saber dónde buscar. No prometas “predicciones exactas”. Promete una reducción medible del error y una mejor decisión. La exactitud perfecta no existe; la incertidumbre bien administrada sí. Mínimos y máximos: cómo se convierte en compra El pronóstico no sirve de mucho si se queda en un tablero. Se convierte en decisión cuando defines el punto de reorden y el máximo. El punto de reorden es el nivel que dispara la compra; el máximo es el techo que no quieres pasar. Si esos niveles son fijos todo el año, la temporada alta te agarra con el mismo techo que la temporada baja: quiebre. En temporada baja, el mismo mínimo te deja con exceso. Con niveles dinámicos, el sistema ajusta el techo y el punto de reorden con el pronóstico y el tiempo de entrega. Mínimo y máximo: fijo vs. dinámico Unidades por semana · datos ficticios Datos ficticios Desliza el gráfico para ver el detalle → Mínimos y máximos estáticos frente a dinámicos La banda gris mantiene un mínimo de 900 y un máximo de 1,200. La demanda sube a 1,460 y genera quiebre; en las primeras semanas baja a 740 y genera sobrestock. La banda azul se mueve con el pronóstico y acompaña mejor la temporada. 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 sobrestock quiebre Banda fija: 900–1,200Banda dinámicaDemanda real La banda gris no cambia: en S3–S4 hay sobrestock y en S11–S12 hay quiebre. La banda azul se mueve con el pronóstico y acompaña la temporada. Ahí es donde el pronóstico se convierte en compra. DecisiónNivel fijoNivel dinámico Temporada altaSe queda corto; quiebre.Sube con el pronóstico y el tiempo de entrega. Temporada bajaPide de más; sobrestock.Baja el techo y libera capital. Producto nuevoSe usa la regla del producto viejo.Se estima con productos parecidos. Proveedor impredecibleNo distingue el riesgo.Sube el colchón donde la entrega es inestable. Cuidado: un nivel dinámico mal revisado puede generar compras nerviosas. Define límites, revisa los cambios cada semana y separa los productos críticos de los de bajo valor. No todos necesitan el mismo esfuerzo. Cómo empezar sin complicarte 1Elige un problemaUna categoría, un almacén o un grupo de productos. Puede ser reducir quiebres o liberar inventario. 2Ordena los datosVentas, inventario, promociones y quiebres. Si no tienes un dato, no lo inventes. 3Mide el promedioCompara lo que pronosticaste con lo que pasó. Ese es tu punto de partida. 4Prueba y revisaAgrega temporada o promociones. Revisa excepciones y decide si el modelo le gana al promedio. No empieces con todo el catálogo. Un piloto de 8 a 12 semanas con una categoría es suficiente para aprender. Si funciona, lo extiendes. Si no, ajustas o te quedas con el promedio. Power BI es útil para mostrar el pronóstico, comparar con la realidad y revisar excepciones. El cálculo puede estar en Excel, en Python o en una herramienta especializada. Lo importante es que el número sea confiable y que alguien lo revise. Si quieres entender qué puede anticipar Power BI y qué no, revisa modelos predictivos en Power BI. Indicadores y plan de acción No necesitas veinte indicadores. Con estos cinco puedes saber si el pronóstico está funcionando y si el negocio está mejorando. IndicadorQué midePara qué te sirve Error del pronósticoDiferencia entre lo estimado y lo real.Saber qué tanto te equivocas. QuiebresProductos que se quedaron sin stock.Medir ventas perdidas y disponibilidad. Días de inventarioCuánto tiempo tardarías en vender lo que tienes.Medir capital parado. Nivel de servicioPedidos completos y a tiempo.Saber si el cliente recibe lo que prometiste. Capital liberadoDinero que salió del inventario.Demostrar el beneficio financiero. Plan de acción: elige una señal, prueba una acción y mide el resultado. No cambies todo al mismo tiempo. Si ves estoPrueba estoMide esto Error alto en temporadaAgrega calendario y promociones.Error del pronóstico. Muchos quiebresRevisa tiempo de entrega, colchón y compra.Quiebres y nivel de servicio. Mucho inventarioRevisa compras, mínimos y productos de baja rotación.Días de inventario y capital liberado. El modelo no mejoraQuédate con el promedio y simplifica.Error contra el promedio. Buen pronóstico y mal servicioRevisa al proveedor y el tiempo de entrega.Nivel de servicio. Productos nuevos con errorUsa productos parecidos y revisa la primera compra.Error en productos nuevos. Rutina recomendada: revisa quiebres y excepciones cada semana; error, inventario y servicio cada mes. Ajusta el modelo cuando cambie el patrón, no solo cuando cambie el mes. Preguntas frecuentes ¿Qué es un pronóstico de demanda? Es una estimación de cuánto vas a necesitar en el futuro. Sirve para comprar mejor, tener menos inventario y evitar quiebres. No es una meta de ventas ni una promesa: es una expectativa con margen de error. Ver para qué sirve. ¿Para qué sirve un pronóstico de demanda? Para tres cosas: reducir el capital que tienes en inventario, evitar quiebres de stock y mejorar el nivel de servicio. También ayuda a planear compras, producción y presupuesto. Ver los beneficios. ¿Pronóstico de demanda y pronóstico de ventas son lo mismo? Sí, en la práctica se usan como sinónimos: ambos estiman cuánto vas a necesitar o vender. En esta guía hablo de demanda porque el objetivo es decidir compras e inventario. Ver para qué sirve. ¿Basta con un promedio simple? Sí, cuando la demanda es estable, el producto es de bajo valor y el costo de equivocarte es bajo. También sirve como punto de comparación. Si el promedio te da el nivel de servicio que necesitas, no lo compliques. Ver promedio simple. ¿Cuándo conviene un modelo predictivo? Cuando hay temporadas, promociones, precios cambiantes, productos nuevos o quiebres, y cuando el dinero en inventario o el riesgo de quiebre son altos. También necesitas datos ordenados y alguien que revise los resultados. Ver modelo predictivo. ¿Qué datos necesito? Historia de ventas, inventario, promociones y quiebres. Si los tienes, agrega precio, calendario, productos relacionados y variables de la economía. Empieza con lo que ya existe; no inventes datos. Ver datos. ¿Sirve para productos nuevos? Sí, si usas productos parecidos: misma categoría, marca, tamaño, precio y canal. La primera compra siempre se revisa y se ajusta con las primeras semanas de venta. Ver productos nuevos. ¿Cómo evito quiebres de stock? Midiendo la demanda real, no solo las ventas; marcando los quiebres; revisando el tiempo de entrega; y ajustando el inventario de seguridad. El pronóstico ayuda, pero también importa el proveedor y la ejecución. Ver mínimos y máximos. ¿Se puede hacer en Power BI? Sí. Power BI sirve para mostrar el pronóstico, comparar con la realidad y revisar excepciones. El cálculo puede estar en Excel, Python o una herramienta especializada. Ver cómo empezar. ¿Cada cuánto se revisa? Los quiebres y las excepciones, cada semana. El error, el inventario y el nivel de servicio, cada mes. El modelo se ajusta cuando cambia el patrón o cuando el error se sale de rango. Ver indicadores. Si quieres pronosticar con pedidos y no solo con facturación, revisa la guía de reporte de pedidos. Sigue conectando ideas Reporte de inventarios en Power BIRotación, cobertura y desplazamiento para evitar sobrestock o quiebre. Reporte de compras y proveedoresTiempos de entrega, cumplimiento y riesgo para conectar el pronóstico con la compra. Ejemplos con datos ficticios. Los resultados de un modelo dependen de la calidad de los datos, la categoría, el tiempo de entrega y la disciplina operativa. No hay una mejora garantizada: hay una hipótesis que se mide. ¿Quieres reducir inventario sin perder nivel de servicio? En JAUS IT construimos el pronóstico, los indicadores y el tablero para que compras, inventario y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo de pronóstico y planeación adaptado al giro de tu negocio. Ver demo de pronóstico → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de compras sin perder margen URL: https://jausit.com/2026/10/31/reporte-compras-proveedores-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Power BI Guía: reporte de compras sin perder margen Cómo medir gasto, órdenes, OTIF, fill rate, backorder, devoluciones y riesgo por proveedor para decidir qué comprar, a quién y cuándo. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Las preguntas que debe responder Ejemplo de dashboard Control de compras: gasto, piezas y crecimiento Análisis de proveedores: cumplimiento y calidad Mapa de calor de proveedores Backorder y fill rate Pedidos abiertos y órdenes de compra Devoluciones y notas de crédito Desplazamiento e inventario Análisis y plan de acción Resumen de indicadores Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de compras y proveedores en Power BI? No basta con el gasto del mes. Un reporte útil conecta la orden de compra con la recepción, la factura, la devolución y el desempeño del proveedor. También responde si el gasto crece por volumen o por precio, qué proveedores concentran el riesgo, qué pedidos están abiertos y dónde hay backorder. Esta guía muestra las preguntas, los indicadores y un mapa de calor para comparar proveedores con datos ficticios. Si llegaste buscando un reporte de proveedores, es el mismo tablero: cambia el foco a gasto, OTIF, lead time y riesgo por proveedor. El reporte de gastos va aparte: compras y gastos no son lo mismo. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas y palabras en inglés aparecen en la guía. Aquí tienes su significado; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa OTIFOn Time In Full / a tiempo y completo: el pedido llegó en la fecha y con la cantidad pactada. OTDOn Time Delivery / entrega a tiempo: mide solo puntualidad, no completitud. Fill rateTasa de surtido: unidades surtidas ÷ unidades pedidas. BackorderPedido pendiente o faltante: lo que se pidió y todavía no se surtió. Lead timeTiempo de entrega: días entre la orden de compra y la recepción. OC / POOrden de compra; Purchase Order / orden de compra en inglés. ERPEnterprise Resource Planning / planificación de recursos empresariales: el sistema donde viven órdenes, compras, inventario y facturas. NCNota de crédito: documento que devuelve o ajusta un cargo del proveedor. DPODays Payable Outstanding / días de pago pendientes: cuántos días tarda la empresa en pagar a proveedores. ¿Qué preguntas debe responder el reporte de compras y proveedores? ¿Cuánto compramos y cuánto crecimos frente al año anterior? ¿El crecimiento viene de más piezas, de mejor precio o de mezcla de productos? ¿Qué proveedores concentran el gasto y cuáles son críticos para la operación? ¿Qué proveedores cumplen OTIF, fill rate y lead time, y cuáles no? ¿Qué pedidos están abiertos, retrasados o con más de 90 días? ¿Dónde hay backorder, cuánto cuesta y a qué proveedor se atribuye? ¿Qué devoluciones y notas de crédito tenemos, y cuánto se ha recuperado? ¿Qué productos compramos más y a qué costo promedio? ¿Las compras crecen más que las ventas o el inventario? ¿Qué diferencias hay entre orden de compra, recepción y factura? ¿Qué proveedor debería recibir más volumen, cuál necesita un plan de mejora y cuál una fuente alterna? Estas preguntas se responden con filtros por periodo, proveedor, producto, clasificación, ingrediente activo, almacén, tipo de proveedor y temporalidad. Si una vista no ayuda a responder una de estas preguntas, probablemente sobra. Ejemplo de dashboard de compras y proveedores El tablero debe responder en menos de un minuto: ¿cuánto compramos, a quién, a qué costo y con qué riesgo? La vista ejecutiva resume el gasto y el cumplimiento; las secciones siguientes muestran dónde investigar. Vista ejecutiva · compras y proveedores Primer semestre de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Compras$24.0 Mvs. $21.8 M del año anterior · +10.1 % Proveedores activos48Top 5 concentra 78 % Órdenes de compra1,200Ticket promedio $20,000 OTIF74 %Meta 85 % · 11 puntos de brecha Fill rate91 %Backorder 9 % Devoluciones2.0 %$480 mil · recuperación 75 % Lectura rápida: las compras crecen 10.1 %, pero el OTIF está en 74 % y el top 5 concentra 78 % del gasto. El problema no es solo cuánto compras: es a quién y con qué confiabilidad. Un proveedor barato que falla puede costar más que uno caro que cumple. La vista ejecutiva mezcla costo, volumen y riesgo. Las siguientes secciones explican cada bloque por separado. Control de compras: gasto, piezas y crecimiento La compra total dice cuánto pusiste; el crecimiento dice si el negocio se movió. Para no engañarte, separa volumen (piezas), precio (costo promedio) y mezcla (qué productos compraste). Si compras sube 10 % y las piezas suben 4 %, el resto es precio o mezcla, no más operación. Compras mensuales vs. año anterior Primer semestre · millones de MXN · datos ficticios Datos ficticios Ene3.6 / 3.3 Feb3.8 / 3.5 Mar4.0 / 3.6 Abr4.1 / 3.7 May4.2 / 3.8 Jun4.3 / 3.9 20262025 Las compras crecen todos los meses, pero el ritmo se acelera en mayo y junio. Compara contra el mismo periodo, no contra un mes suelto. MesCompras 2026Compras 2025VariaciónÓrdenesTicket promedioPiezasCosto promedio Enero$3.6 M$3.3 M+9.1 %175$20,57117,800$202 Febrero$3.8 M$3.5 M+8.6 %185$20,54118,900$201 Marzo$4.0 M$3.6 M+11.1 %195$20,51320,000$200 Abril$4.1 M$3.7 M+10.8 %200$20,50020,500$200 Mayo$4.2 M$3.8 M+10.5 %215$19,53521,300$197 Junio$4.3 M$3.9 M+10.3 %230$18,69621,500$200 Total$24.0 M$21.8 M+10.1 %1,200$20,000120,000$200 Cómo leerlo: el gasto crece 10.1 % y las piezas 6.7 % (120,000 vs. 112,500); el resto viene de precio y mezcla. El ticket promedio baja en mayo y junio porque hay más órdenes pequeñas, no porque el costo por pieza baje. Si el costo promedio sube y el volumen no, revisa precio, proveedor y especificación antes de celebrar el crecimiento. Productos nuevos: no basta con listar la fecha de creación. Cruza compra, primera venta, penetración y rotación. Si el producto nuevo no se vende, el problema puede ser demanda, precio o ejecución comercial, no solo el proveedor. Compras no es gastos. Compras es lo que ordenas y recibes de proveedores; gastos es el consumo o la expensa que se registra en la operación. Este reporte es de compras. El reporte de gastos va aparte porque tiene otra lógica, otras fuentes y otro usuario. Análisis de proveedores: cumplimiento, calidad y concentración El ranking de proveedores no debería ser solo “quién vendió más”. Un proveedor puede concentrar 20 % del gasto y fallar en la mitad de las entregas. Para decidir, cruza gasto, OTIF, fill rate, lead time, devoluciones, variación de precio y riesgo. OTIF: pedidos o líneas que llegaron a tiempo y completos ÷ total. Es más estricto que “en tiempo”. Fill rate: unidades recibidas o facturadas ÷ unidades pedidas. Mide surtido, no puntualidad. Lead time: días entre la orden de compra y la recepción. Importa el promedio, pero también la variabilidad. Concentración: porcentaje del gasto en el top 5 o top 10. Mucha concentración es riesgo de suministro. Calidad: devoluciones o rechazos ÷ compras. No basta con que llegue; debe llegar bien. Mapa de calor de proveedores El mapa de calor pone los indicadores en la misma fila y colorea cada celda contra el mejor y el peor del grupo. No reemplaza el análisis, pero muestra dónde mirar primero. En este ejemplo, los proveedores A–H son ficticios y representan distintos niveles de gasto y riesgo. Mapa de calor · proveedor, gasto y cumplimiento Primer semestre de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Desliza la tabla para ver todas las columnas → ProveedorCompra% totalÓrdenesOTIFFill rateLead timeDevolucionesVar. precioRiesgoScore A$6.00 M25.0 %26092 %98 %12 d0.8 %+1.2 %Bajo91 B$4.80 M20.0 %22060 %88 %24 d3.0 %+4.5 %Alto58 C$3.60 M15.0 %17075 %92 %18 d1.2 %−0.8 %Medio78 D$2.40 M10.0 %14045 %78 %35 d5.0 %+7.2 %Alto40 E$1.80 M7.5 %11095 %99 %9 d0.5 %+0.5 %Bajo94 F$1.44 M6.0 %8585 %92 %16 d1.5 %+2.0 %Medio80 G$1.20 M5.0 %7555 %85 %28 d3.5 %+5.0 %Alto52 H$0.96 M4.0 %5588 %95 %14 d1.0 %+1.8 %Bajo86 Otros$1.80 M7.5 %8570 %88 %22 d2.0 %+3.0 %Medio68 Total$24.0 M100 %1,20074 %91 %20 d2.0 %+2.6 %—72 MejorBuenoIntermedioBajoPeorGasto (contexto) Verde = mejor; rojo = peor; azul = tamaño del gasto, no desempeño. El score es una referencia ponderada: OTIF, fill rate, lead time, devoluciones y variación de precio. Ajusta los pesos a tu operación. El color es relativo a este grupo de proveedores. Si cambias el periodo, la mezcla o la categoría, los umbrales cambian. Cómo leerlo: A y E son confiables, pero A concentra 25 % del gasto; hay que protegerlo y tener plan de continuidad. B concentra 20 % con OTIF de 60 % y precio 4.5 % arriba: no es un problema de “más volumen”, es un problema de cumplimiento y costo. D es el caso más delicado: 10 % del gasto, OTIF 45 %, fill rate 78 %, lead time 35 días, devoluciones 5 % y precio 7.2 % arriba. G también es crítico por bajo OTIF y devoluciones. C, F y H son candidatos a crecer o a sustituir parte del volumen de B y D. Matriz de proveedores · OTIF vs. fill rate El tamaño de la burbuja representa el gasto · datos ficticios Datos ficticios Matriz de proveedores por OTIF, fill rate y gasto Los proveedores A, C, E, F y H están en zona estratégica; B, D y G están en zona de riesgo por bajo OTIF o bajo fill rate. Calidad Estratégico Riesgo Entrega 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % OTIF 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % Fill rate A $6.0M B $4.8M C D E F G H A · 25 % del gastoB / D / G · riesgoC / F · medioE / H · bajo riesgo La línea vertical marca OTIF de 85 % y la horizontal fill rate de 92 %; son referencias del ejemplo, no reglas universales. Un proveedor puede estar “en tiempo” pero incompleto, o completo pero tarde. Lectura de la matriz: A, E y H están en la zona estratégica: cumplen y tienen buena calidad. C y F están en zona media: se pueden desarrollar. B, D y G están en riesgo: bajo OTIF, bajo fill rate o ambos. Antes de mover volumen, revisa si el problema es capacidad del proveedor, lead time, calidad o precio. No mandes más volumen a un proveedor que ya está fallando. Backorder y fill rate: qué tan completo llega el pedido El fill rate mide qué porcentaje de las unidades pedidas se surtió. El backorder es lo que quedó pendiente. El OTIF es más estricto: exige que el pedido llegue a tiempo y completo. Un proveedor puede tener fill rate alto y OTIF bajo si entrega todo, pero tarde. O al revés: llega a tiempo, pero incompleto. Fill rate, OTIF y backorder Unidades y porcentajes · datos ficticios Datos ficticios Fill rate91 %109,200 de 120,000 unidades OTIF74 %Meta 85 % · brecha 11 puntos Backorder9 %10,800 unidades · $1.62 M Surtido 109,200Backorder 10,800 Order-line fill rate: 86 %. Perfect order rate: 64 %. Son métricas distintas: no las mezcles en una sola cifra. El fill rate de unidades puede verse sano y esconder pedidos incompletos. Mide también líneas completas y OTIF. Qué revisar: si el backorder sube, revisa pronóstico, stock de seguridad, capacidad del proveedor, lead time y calidad. Si el fill rate baja pero el OTIF se mantiene, el problema es completitud; si el OTIF baja y el fill rate se mantiene, el problema es puntualidad. Si ambos bajan, el proveedor no está cumpliendo en ninguna dimensión. Pedidos abiertos y órdenes de compra Los pedidos abiertos son compromisos que todavía no se cierran. No todos están retrasados: algunos están dentro del plazo. La pregunta correcta no es “cuántos tengo”, sino cuántos tienen más de 30, 60 o 90 días y cuánto dinero representan. Antigüedad de pedidos abiertos 85 pedidos abiertos · 22 retrasados · datos ficticios Datos ficticios Pedidos abiertos85 0–30 días31–60 días61–90 días+90 días La barra muestra la mezcla de los 85 pedidos abiertos. El 9.4 % tiene más de 90 días; ahí está la prioridad de gestión. ProveedorOCFacturaDif. subtotalDif. IVADif. totalLectura A$6.00 M$5.98 M−$20 k$0−$20 kDiferencia menor; revisar redondeo. B$4.80 M$4.85 M+$50 k+$8 k+$58 kRevisar precio, flete o cantidad facturada. C$3.60 M$3.58 M−$20 k−$3 k−$23 kPuede ser nota de crédito o redondeo. D$2.40 M$2.46 M+$60 k+$9.6 k+$69.6 kDiferencia recurrente; auditar precio y recepción. E$1.80 M$1.79 M−$10 k−$1.6 k−$11.6 kDentro de tolerancia. Otros$5.40 M$5.43 M+$30 k+$4.8 k+$34.8 kRevisar por proveedor; no todo es error. Total$24.0 M$24.09 M+$90 k+$17.8 k+$107.8 k0.45 % del gasto; investigar recurrencias. Orden de compra vs. factura: una diferencia no siempre es un error. Puede ser flete, IVA, redondeo, nota de crédito o una recepción parcial. Lo importante es que sea explicable y que no se repita en el mismo proveedor. Si la diferencia se vuelve recurrente, revisa precio, cantidad recibida y condiciones. Este reporte no sustituye cuentas por pagar: para saldo, vencimientos y pagos, revisa la guía de cuentas por pagar en Power BI. Devoluciones y notas de crédito Las devoluciones no son solo un importe: son una señal de calidad. Mide la tasa de devolución sobre compras, no solo el monto. Luego revisa cuánto de esa devolución se recuperó con nota de crédito. Una devolución sin nota de crédito es dinero pendiente. Devoluciones por proveedor Porcentaje sobre compras · datos ficticios Datos ficticios A0.8 % B3.0 % C1.2 % D5.0 % E0.5 % F1.5 % G3.5 % H1.0 % La escala llega a 5 %. D y G concentran la mayor tasa de devolución; B también está por encima del promedio. El monto total es $480 mil; la nota de crédito recuperada es $360 mil (75 %). Qué revisar: motivo de devolución (calidad, producto incorrecto, caducidad, daño, cantidad), proveedor, producto y tiempo de resolución. Si la tasa de devolución sube y el OTIF baja, el proveedor no solo llega tarde: llega mal. Si la nota de crédito no se recupera, el problema es de seguimiento, no de compra. Desplazamiento e inventario: compras vs. ventas Comprar más no siempre es crecer. Si compras más de lo que vendes, el inventario sube y el capital se queda quieto. El desplazamiento es la diferencia entre piezas compradas y piezas vendidas; los meses de inventario dicen cuánto tardarías en vender lo que tienes. CategoríaCompradoVendidoDesplazamientoMeses de inventarioLectura Analgésicos30,00028,000+2,0002.8Vigilar; el inventario crece con las ventas. Antibióticos25,00027,000−2,0001.5Riesgo de quiebre; revisa cobertura. Dermatológicos20,00015,000+5,0005.2Sobrestock; revisa compra y demanda. Gastro18,00019,000−1,0001.8Sano; vigilar reposición. Cardiovasculares15,00012,000+3,0004.5Sobrestock; revisar precio y rotación. Otros12,00011,000+1,0003.0Sano; revisar mezcla. Total120,000112,000+8,0003.2El inventario crece más rápido que la venta. Cómo leerlo: Dermatolóticos y Cardiovasculares compran más de lo que venden y tienen meses de inventario altos: hay sobrestock. Antibióticos venden más de lo que compran y tienen cobertura baja: hay riesgo de quiebre. Analgésicos crecen, pero el inventario también; revisa si el crecimiento es sano. La compra no se analiza sola: se cruza con ventas, inventario y devoluciones. Para profundizar, revisa la guía de reporte de inventarios en Power BI. Análisis y plan de acción Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer el reporte en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: cuánto compramos, a quién, a qué costo, con qué cumplimiento y qué vamos a mover. 1. Mira el tamaño. Compra total, crecimiento, órdenes, piezas y costo promedio. Si la compra sube y las piezas no, el crecimiento es precio o mezcla. 2. Mira la concentración. Top 5 y top 10. Si un proveedor concentra mucho gasto y falla, el riesgo no es el precio: es la continuidad. 3. Mira el cumplimiento. OTIF, fill rate, lead time y backorder. No mezcles puntualidad con completitud. 4. Mira la calidad y el dinero. Devoluciones, notas de crédito, variación de precio y diferencias PO vs. factura. 5. Mira el inventario. Desplazamiento y meses de inventario. Comprar más no es crecer si el stock se queda quieto. 6. Decide. Elige una o dos acciones: escalar, desarrollar, renegociar, poner plan de mejora o buscar fuente alterna. Asigna responsable y fecha. Si ves estoPrueba estoMide esto Compra sube y piezas noSepara precio, mezcla y costo por proveedor.Costo promedio y variación de precio. OTIF bajo y lead time altoExige plan de mejora, buffer o fuente alterna.OTIF, lead time y variabilidad. Fill rate bajo y backorder altoRevisa capacidad, pronóstico y stock de seguridad.Fill rate y backorder rate. Top 5 concentra y un proveedor fallaDesarrolla un segundo proveedor y protege el crítico.Concentración y riesgo. Devoluciones altas y NC bajaPlan de calidad y seguimiento de notas de crédito.Tasa de devolución y recuperación. Pedidos +90 díasRevisa aprobación, recepción y conciliación.Antigüedad y monto abierto. Compras > ventas y meses de inventario subenFrena la compra y revisa demanda.Desplazamiento y meses de inventario. Proveedor barato pero con bajo OTIFCalcula costo total: inventario, urgencias y devoluciones.Costo total y score. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: mismo periodo del año anterior, presupuesto o periodo equivalente. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de más piezas, otro costo o otro producto. Dónde se concentra: proveedor, producto, categoría, almacén o comprador. Riesgo: concentración, OTIF, lead time, devoluciones, precio e inventario. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencias: CIPS, Procurement KPIs; Amazon Business, supply chain KPIs; Imperia, supplier scorecard. Resumen de indicadores y KPIs de compras Este resumen reúne los indicadores que se explican en la guía. Úsalo como checklist para el modelo: cada KPI debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si un indicador no cambia una decisión, sobra. IndicadorCómo se calculaQué decisión permite Compra totalSuma de compras válidas del periodo.Saber cuánto capital se comprometió. Crecimiento de compras(Compra actual − compra anterior) ÷ compra anterior.Distinguir crecimiento de sobrecompra. Órdenes de compraDocumentos únicos de compra.Medir actividad y carga operativa. Ticket promedioCompra total ÷ órdenes.Saber si creces por más órdenes o por órdenes mayores. Piezas compradasSuma de cantidades recibidas o facturadas.Separar volumen de precio. Costo promedioCompra total ÷ piezas.Detectar inflación o mezcla. Participación por proveedorCompra del proveedor ÷ compra total.Ver concentración y dependencia. Concentración top 5Compra top 5 ÷ compra total.Medir riesgo de suministro. OTIFPedidos o líneas a tiempo y completos ÷ total.Medir cumplimiento real. OTDEntregas a tiempo ÷ entregas.Medir puntualidad. Fill rateUnidades surtidas ÷ unidades pedidas.Medir completitud. Fill rate por líneaLíneas completas ÷ líneas pedidas.Detectar pedidos incompletos. Backorder rateUnidades en backorder ÷ unidades pedidas.Dimensionar faltante. Perfect orderA tiempo × completo × sin daño × documentación correcta.Medir la orden perfecta. Lead timeFecha de recepción − fecha de orden.Saber cuánto tarda el proveedor. Variabilidad de lead timeDesviación estándar o p90 − p50.Detectar proveedores impredecibles. Pedidos abiertosÓrdenes con cantidad pendiente.Medir compromisos vigentes. % retrasadoPedidos retrasados ÷ pedidos abiertos.Priorizar gestión. Antigüedad +90Pedidos abiertos con más de 90 días.Escalar casos críticos. Variación de precio(Precio actual − precio referencia) × cantidad.Detectar sobrecosto. Ahorro(Precio referencia − precio actual) × cantidad.Reportar ahorro real. Tasa de devoluciónDevoluciones ÷ compras.Medir calidad del proveedor. Recuperación de NCNotas de crédito aplicadas ÷ devoluciones.Saber si recuperaste el dinero. DesplazamientoPiezas compradas − piezas vendidas.Detectar sobrecompra o desabasto. Meses de inventarioInventario final ÷ ventas mensuales.Medir capital inmovilizado. Ajusta umbrales por categoría, proveedor y criticidad. Documenta las fórmulas y concilia los totales con el ERP antes de usarlos para decidir. Un KPI sin definición compartida es una opinión con formato de tabla. Preguntas frecuentes ¿Qué es un reporte de compras? Es un documento que ordena gasto, órdenes, piezas, costo promedio, proveedores, cumplimiento, devoluciones e inventario para explicar qué compraste y qué hacer. No es una lista de facturas: debe conectar compra con recepción, calidad y riesgo. Ver la sección de compras. ¿Qué diferencia hay entre compras y gastos? Compras es lo que ordenas y recibes de proveedores; gastos es el consumo o la expensa que se registra en la operación. Tienen fuentes, usuarios y decisiones distintas. Este reporte es de compras; el de gastos va aparte. Ver la diferencia. ¿Qué es OTIF? OTIF significa on time, in full: el pedido llegó a tiempo y completo. Es más estricto que el OTD, que solo mide puntualidad, y que el fill rate, que solo mide completitud. Ver OTIF y fill rate. ¿Qué diferencia hay entre fill rate y OTIF? Fill rate mide cuántas unidades se surtieron; OTIF exige que además hayan llegado a tiempo. Un pedido puede tener fill rate de 100 % y OTIF de 0 % si llegó completo pero tarde. Ver el ejemplo. ¿Qué es backorder? Es la cantidad pedida que quedó pendiente de surtir. Se mide como unidades o líneas. Un backorder alto puede venir de pronóstico, capacidad del proveedor, lead time, calidad o stock de seguridad. Ver backorder. ¿Cómo se calcula el lead time? Lead time = fecha de recepción − fecha de orden de compra. Mide el promedio, pero también la variabilidad: un proveedor que tarda 10 días siempre es más fácil de planear que uno que promedia 7 y oscila entre 3 y 14. Ver proveedores. ¿Qué debe incluir un ranking de proveedores? No solo pedidos completados. Debe incluir OTIF, fill rate, lead time, devoluciones, variación de precio, concentración y riesgo. El ranking debe llevar a una decisión: desarrollar, renegociar, poner plan de mejora o buscar alternativa. Ver el mapa de calor. ¿Cómo se mide la calidad de un proveedor? Con devoluciones o rechazos sobre compras, motivos de devolución, recurrencia y tiempo de resolución. Si la calidad baja y el OTIF también, el proveedor no solo llega tarde: llega mal. Ver devoluciones. ¿Cómo se analiza la concentración de proveedores? Con el porcentaje del gasto en el top 5 y top 10, y con el riesgo de cada proveedor crítico. Si un proveedor concentra mucho gasto y tiene bajo OTIF, el riesgo no es el precio: es la continuidad. Ver concentración. ¿Cada cuánto se revisa? Diario para pedidos abiertos y backorder crítico; semanal para OTIF, fill rate y devoluciones; mensual para gasto, concentración, precio e inventario; trimestral para scorecard y estrategia de proveedores. ¿Qué datos necesito del ERP? Orden de compra, proveedor, producto, cantidad, precio, fecha de orden, fecha prometida, fecha de recepción, factura, devoluciones, notas de crédito, inventario y ventas. Si el ERP es SAP, Business Central u Odoo, la lógica es la misma; cambia el nombre del campo. Ver los KPIs. ¿Cómo se relaciona con cuentas por pagar? Compras mide qué compraste y a quién; cuentas por pagar mide qué debes, cuándo vence y cuánto pagas. Son reportes complementarios. Para saldo, vencimientos y DPO, revisa la guía de cuentas por pagar en Power BI. El OTIF de proveedores se complementa con el OTIF de pedidos a clientes; revisa la guía de reporte de pedidos. Sigue conectando ideas Cuentas por pagar en Power BIDPO, vencimientos y proveedores para conectar compras con tesorería. Reporte de inventarios en Power BIRotación, cobertura y desplazamiento para evitar sobrestock o quiebre. Reporte de ventas en Power BIVentas, margen y clientes para cruzar compras con demanda real. Reporte de marketing en Power BIInversión, leads y costo de adquisición para conectar demanda con compras. Ejemplos con datos ficticios. Los umbrales de OTIF, fill rate, lead time y concentración dependen de la categoría, criticidad, lead time y costo de falla de cada negocio. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de tomar decisiones. ¿Quieres que tu reporte de compras y proveedores responda estas preguntas con tus datos? En JAUS IT construimos el modelo, las medidas y el tablero para que compras, almacén y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de marketing que sí vende URL: https://jausit.com/2026/10/31/reporte-marketing-power-bi-metricas-kpis/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de uso Casos de uso · Power BI Guía: reporte de marketing que sí vende Preguntas, indicadores y mapas de calor para comparar canales, ciudades y segmentos, detectar dónde se pierde la conversión y decidir qué presupuesto mover. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Las preguntas que debe responder Ejemplo de dashboard de marketing Mapa de calor por canal Mapa de calor por ciudad Embudo y conversión Calidad de leads Edad, género y NSE Comparación de periodos Presupuesto recomendado De dónde sacar los datos: Zoho CRM Análisis y plan de acción Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de marketing en Power BI? Las preguntas que permiten decidir: cuánto se invirtió, cuántos leads llegaron, cuánto costó cada lead, qué porcentaje se convirtió en cliente, cuánto costó adquirir ese cliente y cuánto margen deja. También debe comparar canales, ciudades y segmentos para ver dónde está la oportunidad. Esta guía se concentra en eso: preguntas, indicadores y mapas de calor. No es un manual de modelado de datos; es una guía para leer el reporte y tomar decisiones. Las cifras son ficticias y sirven para explicar la lógica. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas y palabras en inglés aparecen en la guía. Aquí tienes su significado; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa LeadContacto interesado que dejó sus datos y puede convertirse en cliente. CPLCost Per Lead / costo por lead: inversión ÷ leads. CPQLCost Per Qualified Lead / costo por lead calificado: inversión ÷ MQL. CACCustomer Acquisition Cost / costo de adquisición de clientes: inversión ÷ clientes nuevos. LTVLifetime Value / valor de vida del cliente: margen que deja un cliente en el tiempo. MQLMarketing Qualified Lead / lead calificado por marketing: tiene fit y señal de interés. SQLSales Qualified Lead / lead calificado por ventas: ventas lo acepta para proceso comercial. ICPIdeal Customer Profile / perfil ideal de cliente: las características del cliente que más te conviene. CTR / CPCClick-Through Rate / tasa de clics; Cost Per Click / costo por clic. ROIReturn on Investment / retorno de la inversión. MMMMarketing Mix Modeling / modelado de mezcla de marketing: mide el efecto de varios canales, incluidos radio y TV. CRMCustomer Relationship Management / gestión de relaciones con clientes: el sistema donde viven leads, oportunidades y cierres. SLAService Level Agreement / acuerdo de nivel de servicio: el tiempo comprometido para atender un lead. B2B / B2CBusiness to Business / empresa a empresa; Business to Consumer / empresa a consumidor. NSENivel socioeconómico: clasificación de hogares por ingreso y condiciones de vida. PipelineEmbudo de ventas: las oportunidades en cada etapa hasta el cierre. Fit / engagementEncaje con el perfil / interacción y señales de interés del lead. Lead scoring / routingPuntuación de leads / asignación del lead al vendedor o equipo correcto. TargetPúblico objetivo: el segmento al que va dirigida la campaña. DashboardTablero: vista visual e interactiva para monitorear indicadores. ¿Qué preguntas debe responder un reporte de marketing? ¿Cuánto invertimos y cuántos leads generamos en total y por canal? ¿Cuál es el costo por lead (CPL) y cuál es el costo por lead calificado (CPQL)? ¿Qué porcentaje de leads se convierte en cliente y cuánto cuesta adquirir uno (CAC)? ¿Cuánto margen deja cada cliente (LTV) y cuánto tarda en recuperarse la inversión? ¿Qué canal tiene el mejor equilibrio entre volumen, calidad y retorno? ¿Dónde se rompe el embudo: clic, sesión, lead, calificación o cierre? ¿Qué ciudades y segmentos responden mejor con la misma inversión? ¿Qué canal está gastando mucho y atrayendo leads fuera del perfil? ¿Qué cambió frente al periodo anterior y frente al presupuesto? ¿Qué presupuesto conviene mover el próximo mes y qué se espera que pase? Estas preguntas se responden con filtros por periodo, canal, campaña, ciudad, edad, género, nivel socioeconómico y estado del lead. Si una vista no ayuda a responder una de estas preguntas, probablemente sobra. Cuando ya tienes esas cifras y necesitas decidir qué canal o segmento merece más presupuesto, usa la guía de análisis de plan de medios. Ahí se conectan CAC, CLPV y ROAS con la reasignación. Ejemplo de dashboard de marketing en Power BI Un reporte de marketing explica qué pasó y por qué; un dashboard de marketing lo muestra como tablero para revisión recurrente. El mismo conjunto de datos alimenta ambos. Un reporte de marketing digital es un caso particular: cambia el detalle de canales y campañas, pero la lógica es la misma. El tablero debe responder en menos de un minuto: ¿cuánto invertimos, qué obtuvimos y dónde está el problema? Vista ejecutiva · inversión, leads y retorno Octubre de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Inversión$1.20 MPresupuesto $1.18 M · +2 % Leads4,800CPL $250 Clientes nuevos240Conversión lead → cliente 5.0 % CAC$5,000Inversión ÷ clientes nuevos LTV$15,000Margen bruto por cliente LTV / CAC3.0×Payback 8 meses Lectura rápida: Google combina volumen y retorno; LinkedIn tiene buen retorno con menos volumen; Email es el más eficiente pero pequeño; Meta necesita mejorar la calidad del lead; TikTok, radio y TV quedan por debajo del umbral de retorno de este ejemplo. En radio y TV, la decisión no se toma solo con CAC directo: hay que medir marca e incrementalidad. El tablero resume el resultado; los mapas de calor siguientes muestran dónde investigar y qué decisión tomar. Mapa de calor por canal Las métricas de marketing que se comparan aquí son seis: inversión, leads, CPL, conversión, CAC y LTV. Cada KPI de marketing debe leerse con los demás: el costo de adquisición de clientes (CAC) no se entiende sin el LTV, y el ROI de marketing no se entiende sin el margen. El mapa de calor pone los seis indicadores en la misma fila y colorea cada celda contra el mejor y el peor del grupo. No reemplaza el análisis, pero muestra dónde mirar primero. En este ejemplo, cada canal se compara con los demás; el color no dice si el resultado es “bueno” en abstracto, sino cómo se ve frente al resto. Mapa de calor · canal, inversión y eficiencia Octubre de 2026 · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Desliza la tabla para ver todas las columnas → CanalInversiónLeadsCPL% ConversiónCACLTVLectura Google Search$360 k1,200$3007.5 %$4,000$15,000Mejor equilibrio; escalar con control de CPC. Meta Ads$300 k2,000$1503.0 %$5,000$11,000Volumen alto; cuidar calidad y LTV. TikTok Ads$120 k900$1331.3 %$10,000$8,000Lead barato, cliente caro; pausar o rediseñar. LinkedIn$180 k300$60012.0 %$5,000$20,000Menos leads, mejor calidad; escalar si ventas puede. Email$40 k250$1609.6 %$1,667$16,000Muy eficiente; limitado por la lista. Eventos$100 k100$1,00012.0 %$8,333$22,000Buen fit; poco volumen. Radio$60 k30$2,00013.3 % †$15,000$18,000CAC alto; medir marca o MMM. TV$40 k20$2,00010.0 % †$20,000$18,000CAC alto; medir incrementalidad. Total$1.20 M4,800$2505.0 %$5,000$15,000El promedio esconde diferencias. MejorBuenoIntermedioBajoPeorInversión (contexto) Verde = mejor; rojo = peor; azul = tamaño de la inversión, no desempeño. † Radio y TV tienen una muestra pequeña: su conversión no debe compararse como la de un canal con cientos de leads. El color es relativo a este grupo de canales. Si cambias el periodo, la mezcla o el país, los umbrales cambian. Cómo leerlo: Google tiene el mejor equilibrio entre volumen, CPL, conversión y CAC. Meta compra volumen barato, pero su conversión y LTV son menores. TikTok tiene el CPL más bajo y el CAC más alto: está comprando leads que no se convierten. LinkedIn trae menos leads, pero su conversión y LTV son los mejores. Email es muy eficiente, aunque limitado por el tamaño de la lista. Eventos tiene buen fit y poco volumen. Radio y TV necesitan otra lógica de medición: su CAC directo es alto y su valor puede estar en marca o cobertura. Mapa de calor por ciudad El mismo mapa se puede hacer por ciudad, región o segmento. Así se ve si el problema es el canal o el mercado. Si un canal funciona en CDMX pero no en Tijuana, no necesariamente hay que apagar el canal: puede ser la oferta, la cobertura comercial o el costo de vida. Mapa de calor · ciudad, inversión y eficiencia Ocho plazas principales · cifras en MXN · datos ficticios Datos ficticios Desliza la tabla para ver todas las columnas → CiudadInversiónLeadsCPL% ConversiónCACLTVLectura CDMX$308 k1,400$2205.1 %$4,338$16,000Mercado principal; proteger. Guadalajara$216 k900$2405.2 %$4,596$15,000Sano; escalar. Monterrey$208 k800$2606.0 %$4,333$16,000Mejor conversión; escalar. Puebla$105 k500$2104.0 %$5,250$13,000CPL bajo, conversión media. Querétaro$92 k400$2305.5 %$4,182$15,000Buen equilibrio; probar más. Tijuana$84 k300$2803.8 %$7,636$14,000CAC alto; revisar oferta. Mérida$50 k250$2004.8 %$4,167$13,000Eficiente; volumen pequeño. León$62.5 k250$2503.5 %$6,944$14,000Conversión baja; revisar. MejorBuenoIntermedioBajoPeorInversión (contexto) Ocho plazas principales; el resto se agrupa en “Otras”. Si una ciudad tiene menos de 30 leads, usa 90 días o agrupa con la región antes de concluir. El mapa por ciudad permite ver si el problema es el canal o el mercado. No uses el CPL solo: cruza conversión, CAC y LTV. Qué buscar: CDMX, Guadalajara y Monterrey tienen el mejor equilibrio. Puebla tiene CPL bajo, pero su conversión y LTV son menores: puede ser tráfico barato con menor intención. Tijuana y León tienen CAC alto y conversión baja: revisa la oferta, la cobertura comercial y el tiempo de respuesta. Mérida es eficiente, pero su volumen es pequeño; no la descartes por tamaño. El mismo mapa se puede replicar por edad, género, NSE, tamaño de empresa o industria; si el segmento tiene pocos leads, agrupa o usa un periodo más largo. Embudo y conversión El embudo convierte una discusión de “el canal no funciona” en una pregunta concreta: ¿en qué etapa se cae? No es lo mismo un CTR bajo que un lead que nunca contesta, o una oportunidad que se pierde por precio. Embudo de marketing · de la impresión al cliente Octubre de 2026 · datos ficticios · el ancho es ilustrativo Datos ficticios ImpresionesAlcance total12.0 M Clics2.0 % CTR240 k Sesiones90 % de clics216 k Leads2.2 % de sesiones4,800 MQL40 % de leads1,920 SQL50 % de MQL960 Oportunidades50 % de SQL480 Clientes50 % de oportunidades240 Conversión total lead → cliente5.0 % El ancho de las barras es ilustrativo; la caída real se lee en los porcentajes. Si el CTR es bajo, revisa creatividad, oferta y audiencia. Si la sesión a lead es baja, revisa landing, velocidad y formulario. Si el lead a MQL es bajo, el problema está en el targeting o en la calificación. Si el MQL a SQL es bajo, revisa el SLA, el routing y la velocidad de respuesta de ventas. Si la oportunidad a cliente es baja, revisa la cotización, el precio, la competencia y el seguimiento. No cambies la creatividad si el cuello de botella está en el cierre. Calidad de leads: del CPL al costo por lead calificado Un lead no es un cliente. Si el formulario solo pide nombre y correo, el CPL baja, pero también la calidad. Para saber si la publicidad llega al target, el reporte debe cruzar la fuente con el perfil ideal de cliente (ICP), el fit y el engagement, y con el avance real en el CRM. Campo del formularioPara qué sirve Empresa, industria y tamañoValidar si el lead pertenece al ICP. Rol o puestoSaber si es decisor, influenciador o usuario. Necesidad, plazo y presupuestoDistinguir interés real de curiosidad. Ciudad y consentimientoComparar mercados y poder contactar. Fit y engagement son dos cosas distintas. La calificación de leads combina ambas: el fit mira si la empresa y la persona se parecen al cliente ideal; el engagement mira qué hizo (visitó precios, descargó contenido, pidió demo). Un lead con fit alto y engagement bajo puede necesitar nutrición; un lead con engagement alto y fit bajo puede consumir tiempo de ventas sin cerrar. Por eso el CPL solo no alcanza: hay que mirar el costo por lead calificado (CPQL). Calidad del lead por canal · fit con el ICP Distribución de leads por nivel de fit · datos ficticios Datos ficticios Google55 % Meta25 % TikTok10 % LinkedIn65 % Email50 % Eventos70 % Radio35 % TV30 % Fit altoFit medioFit bajo El porcentaje de la derecha es el fit alto. Un canal puede traer muchos leads y pocos del perfil; eso se ve aquí, no en el CPL. CanalCPLCPQLFit altoLectura Google$300$60055 %Buen equilibrio entre volumen y calidad. Meta$150$37525 %Lead barato, calidad media. TikTok$133$1,00010 %Barato por lead, caro por calificado. LinkedIn$600$1,00065 %Caro por lead, bueno por cliente. Email$160$29450 %Eficiente; limitado por lista. Eventos$1,000$1,53870 %Buen fit; poco volumen. Radio / TV$2,000$5,000+30–35 %Muestra pequeña; usar MMM o marca. Lectura clave: TikTok tiene el CPL más bajo y el CPQL más alto. LinkedIn tiene un CPL cuatro veces mayor que Meta, pero su fit alto es 65 % y su LTV es casi el doble. El reporte no debe elegir un ganador por CPL: debe mostrar el costo de avanzar en el embudo y el valor del cliente que llega. Edad, género y NSE Segmentar sirve para encontrar dónde la misma inversión produce más. En B2C, edad, género y NSE pueden explicar la respuesta creativa; en B2B, prioriza industria, tamaño, ingreso, rol y ciudad. Usa el corte que cambia una decisión, no el que llena una diapositiva. Conversión lead → cliente por edad y género Porcentaje de cierre · datos ficticios Datos ficticios EdadMujeresHombresNo declarado 18–242.1 %1.8 %1.5 % 25–346.2 %5.4 %4.8 % 35–447.1 %6.3 %5.5 % 45–545.8 %5.0 %4.2 % 55+3.2 %2.8 %2.4 % Celdas con menos de 30 leads no se muestran. Para B2B, usa rol, industria y tamaño de empresa antes que edad o género. La conversión más alta está en 35–44; la diferencia por género es menor que la diferencia por edad. Si el volumen de un segmento es pequeño, no concluyas con una sola semana. NSE% leadsConversiónCACLectura A/B8 %7.5 %$3,800Mejor retorno; cuidar volumen. C+18 %6.2 %$4,500Sano; buen equilibrio. C32 %5.0 %$5,000Base del negocio. D+24 %3.8 %$5,800Revisar oferta y fricción de pago. D14 %2.8 %$6,500Menor retorno; probar mensajes. E4 %1.5 %$8,000No rentable directo. En B2B, el NSE no suele ser accionable. Reemplázalo por tamaño de empresa, industria, ingreso anual, rol y madurez digital. En B2C, úsalo para ajustar oferta, lenguaje y medios, no para discriminar personas. Segmenta con datos agregados y respeta el consentimiento. Comparación de periodos Comparar un mes contra otro sin ajustar presupuesto, mezcla y estacionalidad es una trampa. Un CPL que baja porque gastaste menos no es una mejora; un CAC que sube porque entraste a una ciudad nueva puede ser una inversión. Compara contra el mismo periodo del año anterior, contra el plan y contra un periodo equivalente en inversión. Cambio del CPL frente al periodo anterior Variación porcentual · datos ficticios Datos ficticios Google−12 % Meta+7 % TikTok+21 % LinkedIn−3 % Email−6 % Eventos+5 % Radio+5 % TV+3 % Baja el CPLSube el CPL La barra sale del centro: a la izquierda si el CPL baja, a la derecha si sube. La magnitud importa, pero también el volumen y la calidad. Qué se ve: Google baja 12 %, LinkedIn 3 % y Email 6 %; Meta sube 7 %, TikTok 21 % y Eventos 5 %. TikTok se encarece mientras el volumen sube: puede ser fatiga creativa, competencia o una audiencia que ya no responde. Un CPL que sube con mejores leads puede ser una buena noticia; un CPL que baja con menos inversión o peor calidad no es una mejora. Separa volumen, precio y mezcla antes de concluir. Presupuesto recomendado La comparación no sirve si no se traduce en una decisión de presupuesto. La recomendación no es “quitarle a los malos y darle a los buenos”: es mover una parte, medir el efecto y proteger la capacidad de ventas. Un cambio de 10–20 % por canal es más defendible que un volantazo de 100 %. Inversión actual vs. recomendada Mismo presupuesto total: $1.20 M · datos ficticios Datos ficticios GoogleActual$360 k Recomendado$416 k MetaActual$300 k Recomendado$264 k TikTokActual$120 k Recomendado$72 k LinkedInActual$180 k Recomendado$216 k EmailActual$40 k Recomendado$48 k EventosActual$100 k Recomendado$96 k RadioActual$60 k Recomendado$48 k TVActual$40 k Recomendado$40 k ActualRecomendado La recomendación mantiene el presupuesto total y mueve una parte entre canales. No es universal: depende de capacidad de ventas, margen, payback y objetivos de marca. Google +$56 k: escalar búsqueda de marca y no marca, con control de CPC y calidad. LinkedIn +$36 k: escalar si ventas puede atender el pipeline; el CPL es alto, pero el LTV también. Email +$8 k: crecer lista y automatización; es el canal más eficiente, pero limitado por la base. Meta −$36 k: optimizar creatividad y formulario antes de volver a escalar. TikTok −$48 k: reducir y rediseñar la oferta; no escalar mientras el CAC supere el LTV. Radio y TV: mantener un test de marca o incrementalidad; no recortar solo por CAC directo. Antes de mover: revisa la capacidad de ventas. Si el equipo no puede atender más leads, subir la inversión solo aumenta el CPL y baja la conversión. El cuello de botella puede estar en el CRM, en el tiempo de respuesta o en la cotización, no en marketing. De dónde sacar los datos: Zoho CRM No necesitas montar una bodega de datos para construir este reporte. Gran parte de la información ya vive en el CRM: la fuente del lead, la campaña, la etapa del pipeline, el propietario, la fecha de cierre y el importe. Si esos campos se capturan bien, el reporte de marketing se puede armar sin pedir cuatro archivos a cada área. Zoho CRM como fuente del reporte Zoho CRM te permite centralizar leads, campañas, etapas, propietarios y cierres. Con esos datos puedes comparar canales, medir conversión y seguir el pipeline hasta la venta. Conoce Zoho CRM Qué conviene capturar en el CRM: Fuente y campaña: de dónde llegó el lead y qué campaña lo trajo. Perfil: ciudad, industria, tamaño de empresa y rol. Calidad: estado del lead, fit, engagement y motivo de pérdida. Pipeline: etapa, propietario, fecha de cierre e importe. Cierre: ganado o perdido, ingreso y margen. Con esos campos puedes construir el mapa de calor, el embudo y la comparación por ciudad o segmento. En JAUS IT implementamos Zoho CRM y lo conectamos con Power BI para que marketing, ventas y dirección revisen la misma información. Ver la implementación de Zoho CRM. Análisis y plan de acción Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer el reporte en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: cuánto invertimos, qué obtuvimos, qué calidad tiene, dónde se rompe y qué vamos a mover. 1. Mira el tamaño. Inversión, leads, clientes y margen. Si la inversión sube y los leads suben al mismo ritmo, el CPL se mantiene; si los leads suben menos, el canal se está encareciendo. 2. Mira la calidad. % MQL, fit alto, SQL y conversión. Un CPL bajo con fit bajo es una trampa: estás comprando contactos, no compradores. 3. Mira la eficiencia. CAC, LTV, LTV/CAC y payback. Un CAC alto puede ser sano si el LTV es mayor y el payback cabe en tu caja. Un CAC bajo puede ser malo si el cliente no vuelve. 4. Mira el embudo y los segmentos. ¿La caída está en el clic, en la sesión, en el lead, en la calificación o en el cierre? ¿El problema es el canal o una ciudad específica? 5. Decide. Elige una o dos acciones: escalar, optimizar, probar o cortar. Asigna responsable, fecha y métrica de éxito. Si el análisis no cambia una decisión, sigue siendo un reporte. Si ves estoPrueba estoMide esto CPL bajo y conversión bajaRevisa targeting, formulario y calidad del lead.CPQL, fit alto y CAC. CAC alto y LTV altoRevisa payback y caja; no cortes de inmediato.Payback, LTV/CAC y flujo. LTV/CAC menor a 1Pausa, cambia oferta o audiencia, renegocia costo.LTV/CAC, margen y ventas incrementales. Muchos leads y pocos SQLMejora scoring, routing y tiempo de respuesta.MQL → SQL y SLA. Ciudad con CPL alto y LTV/CAC altoNo cortes; prueba más inversión y cobertura.CAC, LTV y conversión por ciudad. Canal con mucho gasto y fit bajoCambia creatividad, audiencia o formulario.Fit alto, CPQL y CAC. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: mismo periodo del año anterior, plan o periodo equivalente en inversión. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de más leads, mejor calidad, otro canal o otra oferta. Dónde se concentra: canal, campaña, ciudad, audiencia o vendedor. Riesgo: LTV/CAC, payback, caja, capacidad de ventas y atribución. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencias: BCG, The Four-Legged Approach to Marketing ROI; Nielsen, radio en marketing mix models; Google Ads, conversion measurement; HubSpot, lead scoring. Preguntas frecuentes ¿Qué es un reporte de marketing? Es un documento que ordena inversión, leads, calidad, conversión, CAC y LTV para explicar qué pasó y qué hacer. No es una colección de capturas de plataformas: debe conectar marketing con ventas y con margen. Ver las preguntas que responde. ¿Qué diferencia hay entre un reporte y un dashboard de marketing? El reporte explica y el dashboard monitorea. El reporte permite investigar una cifra y contar la historia; el dashboard muestra el estado actual con filtros y alertas. El mismo conjunto de datos puede alimentar ambos. Ver el ejemplo de dashboard. ¿Qué indicadores debe incluir? Como mínimo: inversión, leads, CPL, CPQL, conversión, CAC, LTV y LTV/CAC. Después agrega calidad del lead, ciudad, edad, género, NSE y comparación de periodos según el negocio. Ver el mapa de calor por canal. ¿Cómo se calculan CPL, CAC y LTV? CPL = inversión ÷ leads. CAC = inversión ÷ clientes nuevos. LTV = margen bruto acumulado por cliente en una ventana de tiempo. Define si el CAC incluye sueldos, comisiones y herramientas, y usa margen, no ingreso, para el LTV. Ver los indicadores en contexto. ¿Cómo mido radio y televisión? Con códigos promocionales, landing pages dedicadas, call tracking, estudios de marca, experimentos de incrementalidad o modelos de mezcla de medios (MMM). El CAC directo suele ser alto y no captura el efecto de marca; por eso no se comparan igual que Google o Meta. Ver la lectura de canales. ¿Cómo evito que cada plataforma se atribuya la venta? No uses una sola fuente como verdad. Compara la atribución de plataforma con el CRM, define ventanas de atribución, revisa conversiones duplicadas y complementa con experimentos o MMM. Las plataformas tienden a quedarse con el crédito de la última interacción. Ver el análisis integral. ¿Cómo segmento por ciudad, edad, género y NSE? En B2C, usa ciudad, edad, género y NSE para ajustar oferta, creatividad y medios. En B2B, prioriza industria, tamaño, ingreso, rol y ciudad. Segmenta con datos agregados, respeta el consentimiento y no concluyas con celdas de pocos leads. Ver el mapa por ciudad. ¿Dónde consigo los datos para el reporte? Gran parte está en el CRM: fuente, campaña, etapa, propietario, fecha de cierre e importe. Zoho CRM permite centralizar esos datos y conectarlos con Power BI. Ver la sección de Zoho CRM o conocer la implementación. ¿Cada cuánto se revisa? Diario para pacing y anomalías; semanal para calidad, creatividades y embudo; mensual para CAC, LTV, mezcla y presupuesto; trimestral para marca, MMM e incrementalidad. La frecuencia depende de la velocidad del negocio y del ciclo de venta. Sigue conectando ideas Reporte de ventas en Power BIMargen, metas, clientes y productos para conectar marketing con ventas. Cuentas por cobrar en Power BIDSO, antigüedad y cobranza para cuidar la caja que genera la inversión. Reporte de inventarios en Power BIRotación, cobertura y capital inmovilizado para alinear demanda y oferta. Cuentas por pagar en Power BIDPO, vencimientos y proveedores para planear el efectivo del crecimiento. Ejemplos con datos ficticios. Los umbrales de CPL, CAC, LTV/CAC y payback dependen del margen, el ciclo de venta, el costo de capital y la capacidad de ventas de cada negocio. Ajusta las fórmulas y documenta tus supuestos antes de tomar decisiones. ¿Quieres que tu reporte de marketing responda estas preguntas con tus datos? En JAUS IT construimos el tablero y lo conectamos con tu CRM para que marketing, ventas y dirección revisen la misma verdad. Conoce cómo trabajamos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros → Volver a todas las guías Implementación de Zoho CRM con JAUS IT Implementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: cuentas por cobrar sin perder clientes URL: https://jausit.com/2026/10/30/reporte-cuentas-por-cobrar-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de usoCasos de uso · Power BI Guía: cuentas por cobrar sin perder clientes Cómo medir saldo, antigüedad, vencimientos, pagos y DSO para priorizar la cobranza y anticipar problemas de liquidez. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Preguntas que debe responder Dashboard de cuentas por cobrar Cuánto te deben y cuánto está vencido Antigüedad de saldos y días cartera Vencimientos y priorización Pagos reales vs. esperados DSO y días de pago Clientes en riesgo Cartera por vendedor Reporte diario y mensual de cobranza Análisis de cuentas por cobrar Resumen de indicadores y KPIs Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de cuentas por cobrar en Power BI? No solo el saldo: clientes con saldo, importe total, cartera vencida, por vencer, antigüedad, pagos, DSO y riesgo por cliente y vendedor. Esta guía muestra las preguntas, fórmulas y vistas que ayudan a priorizar la cobranza y anticipar problemas de liquidez, con ejemplos de cifras ficticias. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas aparecen en la guía. Aquí tienes su significado en inglés y en español; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa CxCCuentas por cobrar: el dinero que los clientes deben a la empresa. DSODays Sales Outstanding / días de venta pendientes de cobro: cuántos días tarda la empresa en cobrar. ERPEnterprise Resource Planning / planificación de recursos empresariales: el sistema donde viven facturas, clientes y pagos. AgingAntigüedad de saldos: cuántos días lleva una factura sin pagarse. ¿Qué preguntas debe responder un reporte de cuentas por cobrar? ¿Cuánto deben los clientes a la fecha de corte? ¿Cuánto está vencido, cuánto por vencer y qué porcentaje representa? ¿Cuánto se cobró en los últimos 30 días? ¿Cómo se distribuye la antigüedad de la cartera por días? ¿Cómo ha evolucionado la cartera en los últimos 13 meses? ¿Los pagos reales van al ritmo de los pagos esperados? ¿Cuál es el DSO global y por vendedor? ¿Qué clientes tienen facturas vencidas o están en riesgo? ¿Qué clientes y vendedores aumentaron más su saldo este mes? ¿Qué vencimientos vienen en las próximas semanas? El tablero debe filtrar por fecha de corte, cliente, vendedor, sistema, moneda y almacén, y abrir la factura o el movimiento que explica cada saldo. Define si el importe incluye impuestos, notas de crédito, anticipos y documentos cancelados; sin esa regla, dos áreas pueden reportar cifras distintas. Ejemplo de dashboard de cuentas por cobrar en Power BI Este dashboard de cuentas por cobrar reúne la cartera por cliente, vendedor y fecha de corte; el detalle permite explicar cada saldo. Vista ejecutiva · cartera al 30 de septiembre Corte ilustrativo · cifras en MXN Datos ficticios CxC total$18.40 M124 clientes con saldo Vencido$6.80 M37.0 % de la cartera Por vencer$11.60 M63.0 % de la cartera Pagos últimos 30 días$4.20 M22.8 % del saldo Clientes con saldo124386 facturas abiertas Facturas con saldo386Promedio 3.1 por cliente Días vivos promedio45Edad de las facturas abiertas DSO58 díasVentas a crédito 12 meses La vista ejecutiva reúne las señales principales. Las secciones siguientes muestran dónde investigar y qué acción tomar. ¿Cuánto te deben y cuánto está vencido? El saldo de cuentas por cobrar se calcula con cargos válidos menos abonos, notas de crédito y aplicaciones hasta la fecha de corte. La cartera vencida es la suma de saldos positivos cuya fecha de vencimiento ya pasó; la cartera por vencer es el resto. El porcentaje vencido relaciona ambas cifras y es una de las primeras señales de riesgo. CxC total = cargos válidos − abonos − notas de crédito − aplicaciones.Cartera vencida = suma de saldos con fecha de vencimiento < fecha de corte.% vencido = cartera vencida ÷ CxC total × 100.Cartera por vencer = CxC total − cartera vencida. Compara el saldo contra ventas a crédito y contra los pagos del mismo periodo. Un aumento de la cartera puede ser sano si acompaña más ventas; se vuelve problema cuando crece el vencido o cuando el saldo sube más rápido que la cobranza. Revisa también la mezcla por moneda y por sistema para no sumar universos que no son comparables. 20171513Sep25OctNovDicEne26FebMarAbrMayJunJulAgoSep26 Ejemplo ficticio: la cartera pasó de $14.2 M a $18.4 M en 13 meses. El crecimiento no es malo por sí mismo; la pregunta es cuánto de ese aumento está vencido y cuánto se está cobrando. Antigüedad de saldos y días cartera La antigüedad de saldos agrupa cada factura por los días transcurridos entre la fecha de vencimiento y la fecha de corte. Cada documento debe caer en un solo tramo: corriente, 0–30, 31–60, 61–90, 91–120 y más de 120 días. No mezcles el saldo corriente con el vencido: son decisiones distintas. Días de atraso = fecha de corte − fecha de vencimiento.Si días de atraso ≤ 0, la factura está corriente; si es > 0, está vencida.Días cartera = 365 ÷ rotación de cartera.Rotación de cartera = ventas a crédito de 12 meses ÷ CxC promedio. Antigüedad de la cartera por días Distribución del saldo al corte · MXN Datos ficticios $11.6 MCorriente $2.8 M0–30 $1.7 M31–60 $1.1 M61–90 $0.7 M91–120 $0.5 M+120 Corriente0–60 días61+ días $6.8 M están vencidos: $2.8 M en 0–30, $1.7 M en 31–60, $1.1 M en 61–90, $0.7 M en 91–120 y $0.5 M en más de 120 días. Días cartera es la traducción de la rotación a días: si la cartera rota 5 veces al año, los días cartera son 73. Es distinto de los días vivos, que miden la edad promedio de las facturas abiertas, y del día de pago promedio, que mide cuánto tarda un cliente en pagar una factura ya liquidada. Los tres sirven, pero no significan lo mismo. Antigüedad por cliente ClienteFacturasTotalCorriente0–3031–6061–90+90% vencido Cuenta 0112$2.40 M$0.60 M$0.50 M$0.45 M$0.35 M$0.50 M79.2 % Cuenta 029$1.95 M$0.70 M$0.45 M$0.35 M$0.25 M$0.20 M64.1 % Cuenta 037$1.60 M$1.00 M$0.25 M$0.15 M$0.10 M$0.10 M37.5 % Cuenta 046$1.35 M$0.45 M$0.30 M$0.25 M$0.20 M$0.15 M66.7 % Cuenta 055$1.10 M$0.80 M$0.15 M$0.10 M$0.05 M$0.00 M27.3 % Cuenta 064$0.95 M$0.30 M$0.25 M$0.20 M$0.12 M$0.08 M68.4 % Días cartera del portafolio 52 %< 90 días 52 % de la cartera tiene menos de 90 días.31 % está entre 91 y 180 días.17 % supera los 180 días. Cuanto más vieja la cartera, menor probabilidad de recuperación y mayor provisión. Prioriza los tramos altos. Vencimientos y priorización La antigüedad explica el pasado; los vencimientos permiten actuar antes. Ordena las facturas por fecha de vencimiento y muestra el importe que vence en las próximas semanas. Para cada cuenta, revisa saldo, días de atraso, vencimiento, promesas de pago y responsable. La prioridad no es solo el importe: una factura grande que vence mañana requiere una llamada distinta de una pequeña que ya lleva 90 días. Vencimientos próximos · 56 días Importe que vence cada 7 días · MXN Datos ficticios $1.2 M7 días $0.8 M14 días $1.5 M21 días $2.1 M28 días $0.9 M35 días $1.3 M42 días $1.8 M49 días $0.7 M56 días La intensidad del color representa el importe. La semana 4 concentra $2.1 M: conviene contactar a esas cuentas antes de la fecha. ClienteFacturaPlazoSaldoEstado Cuenta 01F-10425 días$420,000Por vencer Cuenta 04F-10881 día$310,000Por vencer Cuenta 02F-09954 días vencida$280,000Vencida Cuenta 07F-11018 días$190,000Por vencer Cuenta 03F-096012 días vencida$150,000Vencida Cuenta 05F-111015 días$120,000Por vencer Regla práctica: contacta primero las facturas vencidas de mayor importe y las que están por vencer en los próximos 7 días. Registra la promesa de pago con fecha, importe y responsable; sin seguimiento, la promesa se pierde. Pagos reales vs. pagos esperados Los pagos esperados son las facturas que vencen en el periodo; los pagos reales son los cobros efectivamente aplicados. Comparar ambos detecta si la cobranza va al ritmo del calendario o si se está acumulando un atraso silencioso. Cumplimiento de cobranza = pagos reales ÷ pagos esperados × 100.Brecha = pagos esperados − pagos reales. Pagos esperados vs. reales · últimos 6 meses Importe mensual · MXN Datos ficticios Abr May Jun Jul Ago Sep EsperadoReal En el ejemplo, lo real va por debajo de lo esperado casi todos los meses. La brecha no siempre es morosidad: puede ser timing, disputas, pagos no aplicados o parciales. Si la brecha crece, separa las causas: facturas en disputa, pagos sin aplicar, clientes con promesas incumplidas o ventas a crédito que crecieron más rápido que la cobranza. Un pago no aplicado puede hacer que un cliente parezca moroso sin serlo; concilia primero, luego reclama. DSO y días de pago El DSO (días de ventas pendientes de cobro) indica cuántos días de ventas a crédito están inmovilizados en la cartera. Se calcula con el saldo promedio y las ventas a crédito del periodo; usa 365 o 360 días, pero mantén el mismo criterio en todas las comparaciones. DSO = (CxC promedio ÷ ventas a crédito del periodo) × 365. 66615652Sep25OctNovDicEne26FebMarAbrMayJunJulAgoSep26 El DSO global sirve para tendencia y para comparar periodos; el DSO por vendedor ayuda a gestionar carteras. El DSO por cliente es inestable cuando hay pocas facturas: para un cliente individual conviene mirar días vivos (edad de sus facturas abiertas) y día de pago promedio (tiempo entre factura y pago en facturas liquidadas). DSO por cliente (referencia) = (saldo del cliente ÷ ventas a crédito del cliente en 12 meses) × 365. Úsalo solo si el cliente tiene volumen suficiente; con pocas facturas, el resultado salta demasiado. Para cuentas pequeñas, mira días vivos y día de pago promedio. Día de pago promedio por cliente Días entre fecha de factura y fecha de pago · facturas liquidadas Datos ficticios Cuenta 0155 días Cuenta 0247 días Cuenta 0341 días Cuenta 0434 días Cuenta 0528 días Cuenta 0622 días Línea de referencia: 30 días. Las barras en coral superan el plazo acordado. Úsalo para renegociar condiciones, no solo para reclamar. Clientes en riesgo Un cliente está en riesgo cuando tiene saldo vencido, cuando sus días de atraso superan el plazo acordado o cuando su saldo creció de forma anormal frente al mes anterior. Si el ERP tiene límite de crédito, añade el porcentaje utilizado; si no, usa el vencido y la tendencia como señales. Top 10 clientes por importe vencido Saldo vencido al corte · MXN Datos ficticios Cuenta 01$1.20 M Cuenta 02$0.95 M Cuenta 03$0.82 M Cuenta 04$0.70 M Cuenta 05$0.61 M Cuenta 06$0.54 M Cuenta 07$0.48 M Cuenta 08$0.41 M Cuenta 09$0.36 M Cuenta 10$0.31 M Los diez clientes mostrados concentran $6.38 M de los $6.80 M vencidos. El resto se reparte entre cuentas menores. ClienteVencidoDías máx.% de su carteraVendedorAcción Cuenta 01$1.90 M6279 %ALlamar y acordar plan de pagos Cuenta 02$1.25 M4564 %BRevisar disputa y aplicar pagos Cuenta 04$0.90 M7167 %CEscalar a crédito y cobranza Cuenta 03$0.60 M3838 %AConfirmar fecha de pago Cuenta 05$0.30 M2227 %BRecordatorio preventivo Límite de crédito y concentración Si el ERP guarda el límite de crédito, calcula el porcentaje utilizado por cliente. Alerta cuando supere 80 % o cuando tenga facturas vencidas. Revisa también la concentración: una cartera sana no depende de dos o tres cuentas. % utilizado = saldo del cliente ÷ límite de crédito × 100.Concentración top 10 = saldo de los 10 clientes principales ÷ CxC total × 100. Mide también la variación mensual: qué clientes aumentaron más su saldo respecto al mes anterior. ClienteSaldo actualMes anteriorVariación%Vendedor Cuenta 04$1.35 M$1.05 M+$0.30 M+28.6 %C Cuenta 01$2.40 M$1.95 M+$0.45 M+23.1 %A Cuenta 02$1.95 M$1.60 M+$0.35 M+21.9 %B Cuenta 06$0.95 M$0.80 M+$0.15 M+18.8 %A Cuenta 03$1.60 M$1.40 M+$0.20 M+14.3 %A Un aumento de saldo no es malo por sí mismo: revisa si viene con más ventas o con más vencido. Si el saldo y el vencido suben juntos, la cuenta requiere una revisión de crédito, no solo un recordatorio. Cartera por vendedor Asigna cada cliente a un vendedor responsable y conserva el historial de traspasos. Así puedes ver la cartera, el vencido y el DSO por vendedor sin confundir un cambio de cartera con una pérdida o una cobranza milagrosa. VendedorClientesFacturasCxCVencido% vencidoDSODías vivosPagos 30d Vendedor A38128$6.20 M$2.10 M33.9 %5441$1.50 M Vendedor B31102$4.80 M$1.90 M39.6 %6147$1.10 M Vendedor C2889$4.10 M$1.70 M41.5 %6552$0.95 M Vendedor D2767$3.30 M$1.10 M33.3 %5239$0.65 M Total124386$18.40 M$6.80 M37.0 %5845$4.20 M La cartera por vendedor permite reuniones de cobranza con datos concretos: quién tiene más vencido, quién cobra más rápido y qué cuentas requieren apoyo. No uses el DSO por vendedor para castigar; úsalo para detectar dónde hace falta un plan de acción. ¿Cómo hacer un reporte de cobranza diario y mensual? Un reporte de cobranza útil no empieza en Power BI, sino en las reglas del proceso. Define la fecha de corte, qué movimientos cuentan como pago, cómo se aplican los anticipos y cómo se tratan las notas de crédito. Después automatiza. Define el corte y las reglas. Misma fecha, misma moneda, mismos filtros y misma definición de saldo para todos. Concilia con el ERP. Verifica facturas, abonos, notas de crédito, anticipos y pagos sin aplicar antes de reportar. Calcula los indicadores. Saldo, vencido, por vencer, antigüedad, DSO, pagos reales vs. esperados y días vivos. Prioriza. Ordena por importe vencido, días de atraso y riesgo; asigna responsable y fecha de seguimiento. Mide la acción. Registra promesas, pagos recuperados y tiempo de recuperación; ajusta el proceso con evidencia. Reporte diario de cobranza: pagos recibidos, facturas que vencen hoy, vencidas, promesas del día y disputas abiertas. Es operativo: sirve para llamar y registrar. Reporte mensual de cobranza y pronóstico: cierre de cartera, antigüedad, DSO, pagos reales vs. esperados, recuperación del mes y top de riesgos. Es de dirección: sirve para decidir crédito, provisión y metas de cobranza. Análisis de cuentas por cobrar: cómo leer la cartera completa Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer la cartera en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: cuánto te deben, qué parte está vencida, por qué y qué vas a hacer. Las fórmulas están en el resumen de KPIs; aquí se explica cómo leerlas juntas. 1. Mira el tamaño. Empieza por el CxC total, la variación mensual y los pagos de los últimos 30 días. Si la cartera sube, primero pregunta si las ventas a crédito subieron al mismo ritmo. Si la cartera sube más rápido que las ventas, la cobranza se quedó atrás. 2. Mira la calidad. Revisa la cartera vencida, el % vencido, la cartera por vencer, la antigüedad por días, los días vivos y el DSO (los días que tardas en cobrar). Si el % vencido y el DSO suben, el problema es de cobranza. Si el % vencido sube pero el DSO no, el problema está en pocas facturas o en un tramo de antigüedad. 3. Mira el movimiento. Compara pagos reales contra esperados, pagos de los últimos 30 días y día de pago promedio. Si los pagos reales quedan debajo de los esperados y el saldo no baja, puede haber pagos no aplicados, disputas o promesas incumplidas. Concilia antes de concluir que el cliente es moroso. 4. Mira dónde está el problema. Clientes con saldo, facturas con saldo, antigüedad por cliente, variación mensual y cartera por vendedor. Si el DSO global está bien pero un vendedor sube, el promedio está escondiendo el problema. Si la cartera se concentra en pocos clientes, el riesgo es la dependencia. 5. Mira el riesgo. % de cartera en riesgo, top 10 por importe vencido, límite de crédito y concentración. Si el top 10 concentra la cartera y uno de esos clientes está vencido, no mires solo el saldo total: mira cuánto depende de esa cuenta. 6. Decide. Termina con una lista corta de cuentas prioritarias, un responsable y una fecha. Si el análisis no cambia a quién llamas primero, sigue siendo un reporte. Plan de acción. Elige una o dos acciones para el cruce que estás viendo; no lances todas las cobranzas el mismo día. Si ves estoPrueba estoMide esto CxC sube más rápido que las ventas a crédito y el % vencido subeRevisa facturación, recordatorios y ritmo de cobranza por cliente.DSO y % vencido. Pagos reales debajo de los esperados y el saldo no bajaConcilia pagos no aplicados, disputas y promesas incumplidas.% de pagos aplicados. Días vivos y día de pago promedio subenRevisa condiciones y seguimiento con cada cliente.Día de pago promedio. Top 10 concentra la cartera y un cliente está vencidoRevisa límite de crédito y arma un plan de cobranza para esa cuenta.Top 10 vencido y % en riesgo. Retención baja y clientes en riesgo subenInvolucra a ventas y revisa la relación antes de que la cuenta deje de comprar.Retención y clientes recuperados. DSO global estable pero un vendedor subeRevisa la cartera por vendedor y por cliente.DSO por vendedor. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: contra el mismo periodo del año anterior o contra el presupuesto, no contra un mes raro. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de vender más, cobrar más o vender otra cosa. Dónde se concentra: cliente, proveedor, producto, vendedor o almacén. Riesgo: vencido, margen, concentración, obsolescencia o liquidez. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencia: AFP, Reducing DSO for Better Cash Flow. Resumen de indicadores y KPIs de cobranza Este resumen reúne los indicadores y KPIs que se explican en la guía. Úsalo como checklist para el reporte: cada uno debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Indicador / KPICómo se calculaQué decisión permite CxC totalCargos válidos − abonos − notas de crédito − aplicaciones.Saber cuánto capital está pendiente de cobro. Cartera vencidaSaldo con fecha de vencimiento < fecha de corte.Medir el riesgo actual de la cartera. % vencidoCartera vencida ÷ CxC total × 100.Comparar la calidad de la cartera entre periodos. Cartera por vencerCxC total − cartera vencida.Anticipar la cobranza de las próximas semanas. Pagos últimos 30 díasPagos aplicados en los últimos 30 días.Medir el ritmo real de cobranza. Clientes con saldoClientes distintos con CxC > 0.Dimensionar la cartera y asignar esfuerzo. Facturas con saldoFolios con saldo distinto de cero.Medir carga operativa y concentración. Días vivos promedioPromedio de días desde la fecha de factura en facturas abiertas.Ver qué tan vieja es la cartera abierta. DSO(CxC promedio ÷ ventas a crédito) × 365.Medir días de ventas inmovilizados en cartera. Antigüedad por días0–30, 31–60, 61–90, 91–120 y +120 días desde el vencimiento.Priorizar la cobranza por riesgo. Pagos reales vs. esperadosPagos aplicados ÷ facturas vencidas en el periodo × 100.Detectar brechas de cobranza y timing. Rotación y días carteraVentas a crédito 12m ÷ CxC promedio; días = 365 ÷ rotación.Evaluar eficiencia de la cobranza. Variación mensual de carteraSaldo actual − saldo del mes anterior.Detectar clientes o vendedores que se deterioran. % de cartera en riesgoSaldo de clientes en riesgo ÷ CxC total × 100.Dimensionar el riesgo y la provisión. Ajusta umbrales por cliente, vendedor y tipo de crédito. Documenta las fórmulas y concilia los totales con el ERP antes de usarlos para decidir. Preguntas frecuentes ¿Qué es el DSO y cómo se calcula? Es el número de días de ventas a crédito que están pendientes de cobro. Se calcula como (CxC promedio ÷ ventas a crédito del periodo) × 365. Mantén la misma ventana y el mismo divisor en todas las comparaciones. ¿Cómo se calcula la antigüedad de saldos? Resta la fecha de vencimiento de la fecha de corte. Si el resultado es positivo, la factura está vencida; luego agrúpala en 0–30, 31–60, 61–90, 91–120 o +120 días. Cada factura debe caer en un solo tramo. ¿Qué diferencia hay entre días vivos, día de pago promedio y días cartera? Días vivos mide la edad de las facturas abiertas; día de pago promedio mide cuánto tarda un cliente en pagar una factura liquidada; días cartera traduce la rotación de la cartera a días. Los tres miden cosas distintas y se complementan. ¿Cómo hacer un reporte de cobranza diario? Con el corte del día: pagos recibidos, facturas que vencen hoy, vencidas, promesas de pago y disputas. Debe ser operativo, con responsable y siguiente acción por cuenta. ¿Cómo hacer un reporte mensual de cobranza? Con el cierre del mes: saldo, antigüedad, DSO, pagos reales vs. esperados, recuperación y top de riesgos. Sirve para decisiones de crédito, provisión y metas. ¿Qué clientes se consideran en riesgo? Los que tienen saldo vencido, días de atraso superiores al plazo acordado o un aumento anormal de saldo frente al mes anterior. Si hay límite de crédito, añade el porcentaje utilizado. ¿Cómo se calcula el % vencido? Cartera vencida ÷ CxC total × 100. Si el total incluye monedas distintas, homologa primero a una sola moneda. ¿Qué pasa con pagos parciales? Resta cada abono aplicado hasta la fecha de corte y conserva el saldo restante en su tramo de antigüedad. No dupliques el pago ni lo apliques a otra factura sin regla documentada. ¿Cada cuánto se debe revisar la cartera? Operación: diario o semanal. Dirección: mensual. Lo importante es que el corte, las reglas y los responsables sean consistentes. ¿Cómo se asigna un cliente a un vendedor? Con un responsable único por cliente y un historial de traspasos. Así la cartera por vendedor es comparable y un cambio de cartera no se confunde con una pérdida. ¿Cómo analizar las cuentas por cobrar? Revisa primero saldo, vencido y DSO; después pagos y aplicación; al final concentración y riesgo. Si el vencido y el DSO suben, revisa facturación y cobranza; si los pagos no bajan el saldo, concilia pagos no aplicados. Ver el análisis completo. Si también necesitas medir el efecto comercial o el inventario, consulta las guías de reporte de ventas en Power BI y reporte de inventarios en Power BI. Las cifras de los ejemplos son ficticias. Define el corte, las reglas de aplicación de pagos y los umbrales con el responsable de crédito y cobranza; concilia siempre con el ERP. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros →Volver a todas las guíasImplementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de inventarios sin quiebres URL: https://jausit.com/2026/10/30/reporte-inventarios-power-bi-indicadores/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de usoCasos de uso · Power BI Guía: reporte de inventarios sin quiebres Preguntas, fórmulas y vistas para medir rotación, cobertura, mínimos, máximos y transferencias entre almacenes. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Preguntas que debe responder Vista ejecutiva Una experiencia real de conciliación Existencias y valor por almacén Control de inventarios Productos que faltan o sobran Mover inventario antes de comprar Rotación de inventarios Clasificación ABC Cambios frente al año anterior Ajustes y exactitud Cómo estimar el beneficio Análisis de inventarios Resumen de indicadores y KPIs Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de inventarios en Power BI? Una foto confiable de cuánto inventario hay y cuánto vale, pero también alertas que indiquen qué comprar, qué redistribuir y qué investigar. El análisis se hace por producto y almacén: consolidar los almacenes puede ocultar un faltante en uno y un exceso en otro. Aquí encontrarás preguntas concretas, fórmulas y ejemplos visuales con cifras ficticias. Este enfoque sirve para un reporte de inventarios, para un dashboard de inventarios y para el control de inventarios del día a día: el reporte explica, el dashboard monitorea y el control dispara acciones. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas aparecen en la guía. Aquí tienes su significado en inglés y en español; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa ABCClasificación ABC: A = productos de mayor valor o rotación, B = media, C = menor. Se usa para priorizar. BIBusiness Intelligence / inteligencia de negocios: convertir datos en información para decidir. ERPEnterprise Resource Planning / planificación de recursos empresariales: el sistema donde vive el inventario. SKUStock Keeping Unit / unidad de mantenimiento de inventario: el código único de un producto. ¿Qué preguntas debe responder un reporte o dashboard de inventarios? ¿Cuánto valía el inventario al cierre del mes y cómo cambió frente al mismo mes del año anterior? ¿En qué categorías, familias y almacenes se concentra el valor y cuántas piezas hay? ¿Cuántos pares SKU–almacén están bajo su mínimo o sobre su máximo? ¿Cuántas unidades y pesos representan? ¿Qué almacén tiene excedente de un SKU que otro necesita y cuánto conviene transferir antes de comprar? ¿Qué productos rotan más, cuáles rotan menos y cuáles no tuvieron movimientos de salida en seis meses? ¿Cuántos días de cobertura tiene cada producto por almacén y cuál es la rotación anual del portafolio? ¿Qué productos aumentaron o disminuyeron más sus existencias frente al cierre del año anterior? ¿Qué productos son A, B o C por su valor de consumo y cómo se cruza esa clasificación con la rotación? ¿Dónde se concentran los ajustes de entrada y salida, por qué motivo y qué tan confiables son las existencias? El tablero debe poder filtrar por fecha de corte, almacén, categoría, familia y SKU, y abrir el kardex o documento que explica cada alerta. Ejemplo de dashboard de inventarios en Power BI Este es un ejemplo de reporte de inventario con cifras ficticias; el mismo modelo puede mostrarse como dashboard interactivo para monitoreo. Inventario al cierre · septiembre 2026 Resumen ejecutivo de existencias y alertas · MXN Datos ficticios Valor al cierre$12.40 MSeptiembre 2025: $10.80 M Cambio anual+14.8 %+$1.60 M frente a sep. 2025 Bajo mínimo64Pares SKU–almacén Sobre máximo82Capital excedente: $1.35 M Lectura para decidir: el inventario creció $1.60 M; la prioridad es saber si responde a demanda futura o a exceso concentrado. El valor sobre máximo es capital identificado, no ahorro realizado. Una vista ejecutiva reúne las señales principales. Las figuras siguientes muestran los desgloses necesarios para decidir. Cuando el inventario del sistema sorprende a la dirección En implementaciones de JAUS IT nos ha tocado encontrar que la dirección no conoce con precisión el inventario registrado por el ERP. Al verlo desglosado por almacén, familia y producto, el saldo puede resultar muy distinto de la estimación que manejaban. La primera reacción suele ser de sorpresa; ese momento inicia una revisión, no demuestra por sí solo que falte mercancía. “Pensábamos que había $2 M; el ERP muestra $20 M” Escenario ilustrativo inspirado en diferencias que hemos observado · no representa a un cliente identificable Cifras ficticias Estimación de la dirección $2 MImporte recordado o aproximado Saldo mostrado por el ERP $20 MRequiere conciliación por almacén y fecha La diferencia no equivale a un faltante de $18 M. Puede haber almacenes omitidos, costos desactualizados, unidades mal capturadas, entradas o salidas sin registrar, mercancía en tránsito o filtros diferentes. Cada hipótesis se comprueba con kardex, conteos y documentos. El ejemplo ilustra por qué un tablero de inventarios también ayuda a auditar la calidad del registro. Ninguna cifra debe atribuirse a una persona sin verificar el origen. Empezamos conciliando el mismo corte del ERP con Power BI. Después comparamos existencia física, disponible y apartada; verificamos costos y movimientos; y priorizamos los SKU y almacenes que explican la mayor parte de la diferencia. Solo con esa trazabilidad se decide si hay que corregir datos, investigar una merma o ajustar el proceso de captura. ¿Cuánto inventario hay y dónde está? Compara el mismo corte mensual de ambos años, con el mismo alcance de almacenes y criterio de costo. La existencia al cierre se obtiene acumulando entradas y salidas válidas hasta la fecha; el valor se calcula con el costo aplicable según la política contable de la empresa. Una variación en pesos puede venir de unidades, costo o mezcla: muestra ambas métricas. Separa existencia física, disponible, apartada y en tránsito cuando el ERP las distinga. Ese costo también alimenta la utilidad bruta. Si el criterio no está claro, revisa la guía de utilidad bruta. Variación anual $ = valor al cierre actual − valor al mismo cierre del año anterior.Variación anual % = variación $ ÷ valor del año anterior × 100. Reporte de almacén: existencias por familia y ubicación El mismo total de $12.40 M visto desde dos dimensiones. Datos ficticios Por familia · MXN Refacciones$5.00 M Consumibles$3.80 M Equipo$2.20 M Seguridad$1.40 M Por almacén · MXN Central$5.20 M Norte$3.40 M Sur$2.50 M Occidente$1.30 M La suma por familia y la suma por almacén deben conciliar contra el mismo total. Desglosa categoría → familia → SKU y almacén → ubicación para encontrar el origen de los cambios. Inventario a fin de mes frente al año anterior Dos líneas en la misma escala · millones de MXN Datos ficticios 20262025 12.5119.5AbrMayJunJulAgoSep12.410.8El inventario pasó de $10.80 M a $12.40 M en septiembre: +14.8 %. La comparación usa el mismo mes y el mismo criterio de costo.¿Qué parte del inventario pesa más? Categorías por valor; almacenes por piezas Datos ficticios Valor por categoría $12.40 Men total Operación $8.80 M Equipo $2.20 M Seguridad $1.40 M Piezas por almacén 12,400Central 8,100Norte 6,000Sur 3,500Occidente Operación agrupa Refacciones y Consumibles. Las piezas solo se suman entre productos con unidades de medida compatibles.¿Cómo usar el reporte para controlar el inventario? El control de inventarios no consiste en contar por contar: es comparar la existencia real con la demanda y con las políticas acordadas, y actuar cuando hay una desviación. Un reporte de inventarios alimenta ese control; un dashboard de inventarios lo mantiene visible; y la operación decide qué comprar, transferir o investigar. Un sistema de control de inventarios mínimo necesita cuatro señales: existencias por SKU y almacén, mínimos y máximos (o punto de reorden), consumo promedio y alertas de desviación. Con eso se definen métodos de control de inventarios como revisión periódica, reposición por punto de reorden, conteos cíclicos y rebalanceo entre almacenes. El método debe elegirse por familia y por criticidad, no con una regla única para todo el catálogo. La secuencia práctica es: detectar el faltante o exceso, explicar su causa con el kardex, decidir la acción y medir si funcionó. Sin esa trazabilidad, el control se queda en un conjunto de cifras que nadie usa. Las secciones de mínimos y máximos y transferencias entre almacenes muestran cómo pasar de la alerta a la acción. ¿Qué productos faltan o sobran en cada almacén? El umbral debe existir por producto y almacén, pues la demanda y el tiempo de reposición cambian por ubicación. Cuenta cada producto en cada almacén, además de productos únicos: un mismo producto puede disparar dos alertas distintas. Muestra existencias, mínimo, máximo, pedidos abiertos, reservas, tránsito, unidades faltantes o excedentes y su valor a costo. Faltante al mínimo (u.) = máx(0, mínimo − existencia disponible).Exceso sobre máximo (u.) = máx(0, existencia disponible − máximo).Valor del exceso = exceso (u.) × costo unitario aplicable. Para proponer mínimos (o un punto de reorden), una regla inicial puede ser consumo diario × días de reposición + stock de seguridad. En un escenario de reposición cada 30 días, puede revisarse un mínimo para 30 días y un máximo para 60; son parámetros de ejemplo, no universales. Ajusta demanda, variabilidad, estacionalidad, lote mínimo, plazo de proveedor y nivel de servicio. Microsoft documenta cómo el mínimo y máximo activan la reposición y cómo cambia el stock de seguridad con la demanda. Productos que faltan o sobran por almacén Compara cada cantidad con el mínimo y máximo de ese almacén Datos ficticios Rojo: bajo el mínimoVerde: dentro del rangoAmarillo: sobre el máximo R-101 · Central220 unidades Mín. 100 · Máx. 160 Sobran 60 u. · $30 mil R-101 · Norte20 unidades Mín. 60 · Máx. 100 Faltan 40 u. · $20 mil C-204 · Sur35 unidades Mín. 50 · Máx. 110 Faltan 15 u. · $3 mil En el tablero completo hay 64 casos bajo el mínimo y 82 sobre el máximo. Cada caso es un producto en un almacén. El exceso total se valora en $1.35 M; los ejemplos de arriba son solo tres casos. La línea negra marca la existencia actual sobre una escala local. El producto R-101 puede sobrar en Central y faltar en Norte al mismo tiempo. ¿Podemos mover inventario de un almacén a otro antes de comprar? A esta vista se le llama rebalanceo de inventario entre almacenes. En la práctica, sirve para proponer un traslado de mercancía de donde sobra a donde falta. Cruza, por cada SKU, ubicaciones con excedente y ubicaciones con faltante. Prioriza transferir stock utilizable antes de generar una compra nueva, siempre que el costo y tiempo del traslado lo justifiquen. Oracle describe el rebalanceo como mover inventario de ubicaciones con exceso a otras con escasez; Microsoft documenta las órdenes de transferencia entre almacenes. Transferencia sugerida (u.) = mín(exceso transferible del origen, faltante al mínimo del destino), tras descontar reservas, tránsito y restricciones. Mapa de productos por almacén La matriz deja ver faltantes y sobrantes del mismo producto Datos ficticios Rojo: bajo mínimoAmarillo: sobre máximoVerde: dentro del rango Desliza la matriz hacia los lados → Producto Central Norte Sur Occidente R-101Refacción Alfa 220 u.Máx. 160 20 u.Mín. 60 90 u.En rango 70 u.En rango C-204Consumible Beta 80 u.En rango 8 u.Mín. 20 35 u.Mín. 50 140 u.Máx. 100 E-220Equipo Gamma 35 u.En rango 12 u.Mín. 18 30 u.En rango 47 u.En rango S-043Seguridad Delta 18 u.En rango 41 u.Máx. 35 22 u.En rango 10 u.En rango R-101 · Centralsobran 60 u.→Nortefaltan 40 u.Mover 40 u. · $20,000 C-204 · Occidentesobran 40 u.→Surfaltan 15 u.Mover 15 u. · $3,000 La matriz usa cifras inventadas. Primero se confirma disponibilidad real, reservas, pedidos en tránsito y costo del traslado; después se emite la transferencia. Para R-101, Central queda con 180 u. y Norte con 60 u. Rotación de inventarios: qué productos rotan y cuáles llevan meses quietos Para la rotación anual en valor, divide el costo de ventas de los últimos 12 meses entre el inventario promedio al cierre de esos meses. Así el numerador y denominador usan la misma moneda y horizonte. Los días de inventario financieros equivalen a 365 ÷ rotación. La cobertura operativa se calcula en unidades, por SKU y almacén, usando las salidas promedio diarias; no mezcles unidades con pesos. La rotación de inventarios se calcula en valor para que el numerador y el denominador usen la misma moneda. La fórmula es: Rotación anual = costo de ventas de 12 meses ÷ inventario promedio de 12 cierres mensuales.Días de inventario = 365 ÷ rotación anual.Cobertura (días) = existencia utilizable (u.) ÷ consumo promedio diario (u./día). Si no hubo demanda, muestra “sin consumo reciente” en cobertura, no cero días. Identifica aparte los SKU con existencia y sin salidas en los últimos seis meses, indicando fecha de último movimiento, edad de inventario, valor, proveedor y posible obsolescencia. Una devolución o traslado no equivale a venta: define claramente qué movimientos cuentan. Para el ejemplo, clasificamos baja rotación <3, aceptable de 3 a 8 y alta >8 vueltas por año. Son rangos configurables según familia; no son un estándar del sector. Productos que se mueven lento y rápido 1,240 productos con existencia · valor total $12.40 M Datos ficticios Cantidad de productos por velocidad de rotación 420610210 Baja: menos de 3 vueltasAceptable: 3 a 8Alta: más de 8 $4.80 MEn baja rotación420 productos $5.60 MEn rotación aceptable610 productos $2.00 MEn alta rotación210 productos 160 productos del grupo de baja rotación no tuvieron salidas de consumo en seis meses; representan $1.25 M. Están incluidos en los 420, no se suman aparte. 4.6× rotación anual del portafolio · 79 días de inventario financiero · 48 días de cobertura mediana por producto y almacén. Los rangos son configurables. Una rotación cero debe aparecer como producto inmóvil; si no hubo consumo, no se calcula una cobertura finita. Top 10 de productos de alta rotación y top 10 sin movimiento Un ranking de alta rotación necesita mostrar también existencia y días de cobertura, porque vender rápido no significa estar bien abastecido. Para los inmóviles, prioriza el valor comprometido y la fecha de última salida; un SKU con existencia cero no debe aparecer como inventario inmóvil. Rankings para actuar SKUs inventados · últimos 12 meses; sin salida = últimos 6 meses Datos ficticios Top 10 · rotación anual SKU A-0116.2× SKU A-0215.1× SKU A-0314.4× SKU A-0413.8× SKU A-0512.7× SKU A-0611.9× SKU A-0711.2× SKU A-0810.5× SKU A-099.8× SKU A-109.1× Top 10 · sin salidas, por valor SKU Z-01$148 mil SKU Z-02$131 mil SKU Z-03$109 mil SKU Z-04$96 mil SKU Z-05$84 mil SKU Z-06$71 mil SKU Z-07$63 mil SKU Z-08$58 mil SKU Z-09$45 mil SKU Z-10$39 mil Los diez inmóviles suman $844 mil; pertenecen al grupo total de 160 SKU sin salidas ($1.25 M). El reporte real debe permitir abrir el SKU, almacén y kardex. ¿Qué productos son A, B o C? El análisis ABC ordena productos por valor de consumo anual (unidades consumidas × costo), no por el valor que hoy está almacenado. Calcula el porcentaje acumulado del consumo y define cortes acordados con la empresa; como ejemplo, A reúne aproximadamente el primer 80 %, B el siguiente 15 % y C el último 5 %. ABC y rotación son ejes diferentes: un producto A puede estar sobreinventariado y uno C puede tener riesgo de quiebre. Cruza ABC × rotación × cobertura para priorizar el trabajo. Valor de consumo anual por SKU = unidades consumidas en 12 meses × costo aplicable.Participación acumulada = consumo acumulado, ordenado de mayor a menor, ÷ consumo total × 100. ABC: qué productos concentran el consumo Clasificación por valor consumido en doce meses, no por existencia actual Datos ficticios A · 80 %Mayor valor de consumo. Vigilar faltantes y abastecimiento. B · 15 %Seguimiento regular C · 5 %Control simplificado A + bajo mínimo Prioridad de compra o traslado A + baja rotación Revisar caída de demanda C + sin movimiento Evaluar salida o devolución ABC mide participación en el consumo, mientras que rotación mide frecuencia de renovación del inventario. Un producto puede ser A y, a la vez, estar sobreinventariado. ¿Qué existencias subieron o bajaron frente al año anterior? Ordena SKU por cambio absoluto en unidades y pesos entre dos cierres equivalentes; también ofrece cambio porcentual cuando la base anterior es positiva. Separa cambios de costo de cambios de cantidad. Un aumento puede ser una compra planeada o sobrestock; una caída puede indicar mejor rotación o riesgo de faltante. El detalle debe enlazar compras, ventas, transferencias y ajustes del periodo. Productos que más cambiaron en inventario Septiembre 2026 contra septiembre 2025 · variación en valor a costo comparable Datos ficticios Mayores aumentos SKU R-101+$180 mil SKU E-220+$126 mil SKU C-310+$94 mil Mayores disminuciones SKU S-043−$122 mil SKU R-088−$90 mil SKU C-119−$68 mil Se muestran seis productos del ranking. El cambio neto total del inventario es +$1.60 M; estos ejemplos son solo parte de ese movimiento. ¿Qué revelan los ajustes de inventario? Mide por separado ajustes de entrada y de salida: operaciones, unidades e importe, con motivo, fecha, usuario, SKU y almacén. Un ajuste frecuente puede señalar errores de captura, mermas, diferencias de conteo o movimientos registrados tarde. No confundas una transferencia entre almacenes con un ajuste: la transferencia tiene origen y destino; el ajuste cambia el saldo por una causa que debe quedar documentada. Microsoft distingue los diarios de ajuste y transferencia en sus procesos de inventario. Agrega exactitud de inventario cuando existan conteos físicos: porcentaje de renglones SKU–almacén cuyo saldo del sistema coincide con el conteo dentro de una tolerancia definida. Muestra también el valor absoluto de las diferencias; un porcentaje alto puede esconder pocos errores muy costosos. Para conocer causas, revisa el historial de entradas, salidas y ajustes antes y después de cada conteo. Tasa de coincidencia = renglones contados dentro de tolerancia ÷ renglones contados × 100.Diferencia absoluta a costo = suma de |piezas físicas − piezas en sistema| × costo unitario. Ajustes: ver entradas y salidas por separado Los movimientos se compensan en el saldo neto, pero cada uno requiere explicación Datos ficticios Entradas+$84 mil Salidas−$112 mil Neto−$28 mil 18 ajustes de entrada · 240 u.26 ajustes de salida · 310 u. Exactitud de conteo: 96.2 % · 481 de 500 productos contados coincidieron con el sistema dentro de la tolerancia acordada. La suma de importes absolutos de ajuste es $196 mil, aunque el neto sea −$28 mil. Revisa motivos y almacenes antes de cambiar reglas de compra. ¿Cómo estimar el beneficio de monitorear inventarios? El valor aparece cuando el equipo actúa sobre las alertas. Una transferencia puede posponer una compra y liberar presupuesto, pero el importe transferido no es una ganancia. Un excedente puede inmovilizar capital; la reducción de inventario solo se materializa cuando baja el saldo sin provocar faltantes. Compara contra una línea base y registra transferencias completadas, compras evitadas, quiebres, ajustes y tiempos de análisis. Compra potencialmente diferida = unidades transferidas que sustituyen una compra confirmada × costo de adquisición.Ahorro neto de transferencia = costos evitados verificables − costo de traslado y manejo.Capital liberado = reducción sostenida del inventario excedente a costo, sin duplicar compras diferidas. En el ejemplo de R-101, 40 unidades × $500 = $20,000 de compra potencialmente diferida. Si el traslado cuesta $1,200 y esa compra realmente iba a realizarse, el beneficio financiero depende del tiempo durante el cual se libera ese capital y del costo de mantener inventario; no equivale a $18,800 de utilidad. Estas distinciones evitan prometer un retorno que el tablero por sí mismo no genera. Análisis de inventarios: cómo leer el reporte completo Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer el inventario en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: cuánto tienes, dónde está, qué se mueve y qué vas a hacer. Las fórmulas están en el resumen de KPIs; aquí se explica cómo leerlas juntas. 1. Mira el tamaño. Empieza por el valor del inventario, la variación anual, el faltante al mínimo y el exceso sobre máximo. Si el valor sube y las ventas o el consumo no suben, el capital está inmovilizado. Si el faltante sube, el riesgo es quiebre. 2. Mira la calidad. Revisa rotación, días de inventario, cobertura operativa, % bajo mínimo y % sobre máximo. Si la rotación baja y la cobertura sube, hay sobrestock. Si la rotación sube y la cobertura baja, hay riesgo de quiebre. Si ambas se mantienen, revisa el valor y la mezcla. 3. Mira el movimiento. Revisa la transferencia sugerida, la variación anual por producto y los ajustes. Si un producto sobra en un almacén y falta en otro, muévelo antes de comprar. Si el ajuste sube, algo se está perdiendo, contando mal o capturando tarde. 4. Mira dónde está el problema. ABC de consumo, top de alta rotación, top sin movimiento y capital sin movimiento. Un producto A con baja rotación inmoviliza capital en lo más importante; un producto C con alta rotación no es un problema, puede ser un producto de paso. No trates igual a los dos. 5. Mira la confianza. Exactitud de conteo y ajustes. Si la exactitud baja y los ajustes suben, el saldo del sistema no es confiable. No tomes decisiones de compra o de liquidación hasta conciliar: un tablero con datos malos acelera una mala decisión. 6. Decide. Termina con una decisión por familia o por almacén, un responsable y una fecha. Si el análisis no cambia qué compras, qué mueves o qué liquidas, sigue siendo un reporte. Plan de acción. Elige una o dos acciones para el cruce que estás viendo; no compres ni liquides todo el inventario el mismo mes. Si ves estoPrueba estoMide esto Rotación baja y cobertura altaRevisa demanda, precio y obsolescencia antes de volver a comprar.Rotación y capital inmovilizado. Rotación alta, cobertura baja y bajo mínimoRepón o transfiere antes de que falte.Faltantes y nivel de servicio. Producto A con baja rotaciónRevisa demanda, precio y condiciones de compra.Capital en productos A. Exceso en un almacén y faltante en otroTransfiere antes de comprar.Compra evitada y transferencia. Exactitud baja y ajustes altosHaz conteos cíclicos y concilia antes de decidir.Exactitud de conteo. Producto C con alta rotaciónNo lo trates como problema; revisa margen y espacio.Rotación y margen. Valor sube y consumo no subeRevisa mezcla y capital sin movimiento.Días de inventario y capital sin movimiento. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: contra el mismo periodo del año anterior o contra el presupuesto, no contra un mes raro. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de vender más, comprar más o mover otra cosa. Dónde se concentra: cliente, proveedor, producto, vendedor o almacén. Riesgo: vencido, margen, concentración, obsolescencia o liquidez. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencia: ASCM, The XYZs of Inventory Management. Resumen de indicadores y KPIs de inventario Este resumen reúne los indicadores y KPIs que se explican a lo largo de la guía. Sirve como checklist para el tablero y para validar que cada alerta tenga fórmula, fuente, corte y responsable. Si un indicador no cambia una decisión, sobra. Indicador / KPICómo se calculaQué decisión permite Valor del inventarioExistencia × costo aplicable.Cuantificar el capital inmovilizado. Variación anualValor actual − mismo cierre del año anterior; % = variación ÷ valor anterior × 100.Distinguir crecimiento de sobrestock. Faltante al mínimomáx(0, mínimo − existencia disponible).Detectar riesgo de quiebre por SKU–almacén. Exceso sobre máximomáx(0, existencia disponible − máximo); valor del exceso = exceso × costo unitario.Detectar y valorar capital excedido. Transferencia sugeridamín(exceso transferible del origen, faltante del destino).Mover inventario antes de comprar. Rotación anualCosto de ventas de 12 meses ÷ inventario promedio de 12 cierres.Medir la velocidad de renovación. Días de inventario365 ÷ rotación anual.Traducir la rotación a días de cobertura financiera. Cobertura operativaExistencia utilizable ÷ consumo promedio diario.Saber para cuántos días alcanza el stock. % bajo mínimo y % sobre máximoPares SKU–almacén en alerta ÷ total de pares evaluados × 100.Dimensionar el problema por almacén. Exactitud de conteoRenglones dentro de tolerancia ÷ renglones contados × 100.Confiar en el saldo del sistema. Ajustes de inventarioEntradas y salidas por motivo, unidades e importe.Detectar errores, mermas o capturas tardías. ABC de consumoConsumo anual acumulado ÷ consumo total × 100.Priorizar productos por valor de consumo. Capital sin movimientoValor de SKU con existencia y sin salidas en seis meses.Detectar obsolescencia y liberar capital. Estos son los indicadores base. Ajusta umbrales por familia y almacén, documenta cada fórmula y concilia los saldos con el ERP antes de tomar decisiones. Preguntas frecuentes ¿Los mínimos y máximos deben ser globales? No. Conviene definirlos por SKU y almacén según demanda, plazo de reposición, nivel de servicio, reservas y restricciones. La suma global puede esconder faltantes locales. ¿Qué hago con un producto sin rotación durante seis meses? Verifica primero que tenga existencia y que no haya salidas de consumo en el periodo. Después revisa estacionalidad, sustituciones, devoluciones posibles, condición física y costo antes de liquidar o dar de baja. ¿Qué datos necesita un reporte de inventarios en Power BI? Catálogo de productos, familias y categorías; catálogo de almacenes; movimientos de kardex con fecha, tipo y cantidad; costos válidos; existencias a fecha de corte; mínimos y máximos por SKU–almacén; ventas o consumo; compras, pedidos y transferencias. Para exactitud se requieren conteos físicos y tolerancias. Las definiciones y totales deben conciliar con el ERP. ¿Qué es un reporte de inventario? Es un documento o tablero que muestra existencias, valor, mínimos, máximos y movimientos por producto y almacén. Sirve para explicar la situación del inventario y detectar dónde actuar; el control de inventarios es el proceso que usa esa información para decidir. ¿Cómo hacer un reporte de inventario? Define el corte y los filtros; concilia existencias y costos con el ERP; calcula valor, rotación, cobertura y alertas por SKU–almacén; y añade el detalle para investigar cada excepción. Ver el proceso de control. ¿Tienes un reporte de inventario ejemplo? Sí. En esta guía encontrarás un reporte de inventario ejemplo con cifras ficticias, además de las vistas de mínimos, transferencias, rotación y ABC. Ver el ejemplo. ¿Cuál es la diferencia entre reporte, dashboard y control de inventarios? El reporte ordena y explica la información; el dashboard la presenta como tablero para monitoreo; el control es el proceso de revisar desviaciones y actuar. Los tres usan el mismo modelo de datos y se complementan. ¿Cómo hacer un análisis de inventarios? Revisa primero rotación y cobertura; después mínimos, máximos y transferencias; al final ABC y exactitud. Si la rotación baja y la cobertura sube, hay sobrestock; si la exactitud baja, no confíes en el saldo para comprar. Ver el análisis completo. Si también necesitas medir el efecto comercial del stock, consulta la guía de reporte de ventas en Power BI. También puedes explorar tableros de ejemplo o conocer la implementación de Power BI con JAUS IT. Todos los nombres, SKU y valores de las figuras son ficticios. Ajusta fórmulas, cortes y umbrales a la operación y valida los saldos con el sistema fuente. Para conectar faltantes y stockout con pedidos atrasados, revisa la guía de reporte de pedidos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros →Volver a todas las guíasImplementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: reporte de ventas para ganar más URL: https://jausit.com/2026/10/30/reporte-ventas-power-bi-indicadores/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de usoCasos de uso · Power BI Guía: reporte de ventas para ganar más Indicadores, alertas y fórmulas para cuidar el margen, recuperar clientes y dar seguimiento a metas por vendedor. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Las preguntas que debe responder Ejemplo de dashboard de ventas Cómo hacer un reporte de ventas Ventas y rentabilidad ABC de ventas y utilidad Experiencia de JAUS IT en ventas Clientes nuevos, perdidos y en riesgo Cobertura de familias y venta cruzada Metas por vendedor Productos, clientes y vendedores que cambian Notas de crédito y devoluciones Cómo estimar el beneficio Análisis de ventas Resumen de indicadores y KPIs Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de ventas en Power BI? Más que una cifra de facturación: venta neta, utilidad, operaciones con pérdida, alertas de margen mínimo, cumplimiento de metas, ABC de ventas y utilidad, evolución de productos y clientes, cobertura de familias, devoluciones y alertas para actuar antes de perder una cuenta. Esta guía muestra las preguntas, fórmulas y vistas que ayudan a dirigir una operación comercial, especialmente cuando hay ventas recurrentes de mayoreo. El mismo modelo puede alimentar un reporte de ventas para analizar y un dashboard de ventas para monitorear. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas aparecen en la guía. Aquí tienes su significado en inglés y en español; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa ABCClasificación ABC: A = mayor participación, B = media, C = menor. Se usa para priorizar productos. BIBusiness Intelligence / inteligencia de negocios: convertir datos en información para decidir. ERPEnterprise Resource Planning / planificación de recursos empresariales: el sistema donde viven ventas, compras, inventario y finanzas. SKUStock Keeping Unit / unidad de mantenimiento de inventario: el código único de un producto. ¿Qué preguntas debe responder el reporte de ventas? ¿Cuánto vendimos y cuánto ganamos realmente después de costos y notas de crédito? ¿Qué productos concentran la venta neta y cuáles concentran la utilidad bruta? ¿Cambian de posición en un ABC de ventas frente a uno de utilidad? ¿Qué productos y familias aportan más utilidad, cuáles se venden bajo costo y cuáles incumplen el margen mínimo? ¿Qué vendedores van dentro, por encima o por debajo de su meta? ¿Qué cartera o proyectos respaldan su proyección? ¿Qué clientes son nuevos, cuáles regresaron, cuáles se retuvieron y cuáles dejaron de comprar? ¿Cómo cambia esto por vendedor? ¿Qué cliente de mayoreo no compró su familia habitual dentro del plazo esperado? ¿Qué familias elegibles aún no compra cada cliente y qué oportunidades de venta cruzada tiene cada vendedor? ¿Qué productos, clientes y vendedores crecieron o cayeron frente al mes o año anterior? ¿Cuánto se devolvió o acreditó, por qué motivo y en qué productos o vendedores se concentra? ¿Qué proporción de la venta fue a crédito y cuál de contado? Estas preguntas requieren filtros por periodo, vendedor, cliente, producto, familia, sucursal y tipo de venta. Cada tarjeta debe llevar al documento o movimiento que explica la cifra. Ejemplo de dashboard de ventas en Power BI ¿Reporte o dashboard de ventas? Un reporte de ventas ordena la información para revisar y decidir; un dashboard de ventas la presenta como tablero interactivo para monitoreo recurrente. En la práctica, el mismo modelo de datos alimenta ambos: el reporte permite explicar la cifra y el dashboard facilita detectar desviaciones. Esta guía usa “reporte” para el análisis y “dashboard” para la vista ejecutiva. Si buscas un tablero enfocado en rentabilidad, revisa la sección de dashboard de ventas en esta guía. Vista ejecutiva · ventas y margen Corte ilustrativo de septiembre de 2026 · cifras en MXN Datos ficticios Venta neta$5.00 MBruta $5.10 M − notas $0.10 M Utilidad bruta$1.25 MMargen bruto 25.0 % Avance de meta90.9 %$5.00 M de $5.50 M Operaciones bajo costo18Pérdida acumulada $78 mil 46 operaciones bajo el margen mínimoCon utilidad positiva, pero debajo del objetivo del SKU o su familia. Venta neta por mes · millones de MXN Abr4.1May4.4Jun4.3Jul4.6Ago4.7Sep5.0 Mezcla de venta neta Crédito $3.10 M · 62 %Contado $1.90 M · 38 % La venta facturada a crédito aún no equivale a cobranza. Ejemplo con datos ficticios. La vista resume resultados; las secciones siguientes muestran dónde investigar y qué acción tomar.El resumen sirve para detectar excepciones; las vistas de detalle permiten investigarlas. En un diseño real, los filtros y umbrales se acuerdan con ventas y finanzas. ¿Cuánto vendimos y cuánto ganamos? Venta bruta, notas de crédito y venta neta deben verse por separado. El importe facturado muestra actividad, mientras que la venta neta refleja el efecto de ajustes. Si las devoluciones ya están representadas por una nota de crédito, no las restes dos veces. Acuerda además si las cifras incluyen IVA, qué tipo de cambio se usa y si se toma fecha de factura o de operación. Venta neta = ventas válidas − notas de crédito aplicables − devoluciones que no estén ya incluidas en esas notas. Utilidad bruta es venta neta menos el costo de lo vendido, ajustado con la misma lógica de devoluciones. Margen bruto % = utilidad bruta ÷ venta neta × 100. Analízalos por producto y familia: un producto con mucho ingreso puede aportar poco margen, mientras otro de menor volumen puede dejar más utilidad. Para el cálculo paso a paso, el tratamiento de descuentos y devoluciones y el análisis por producto, cliente y operación, revisa la guía de utilidad bruta. ¿Cuáles operaciones se hicieron por debajo del costo? Una alerta de venta con pérdida identifica renglones o documentos con utilidad negativa. La fórmula básica por renglón es (precio neto unitario − costo unitario histórico) × cantidad. Cuenta documentos distintos cuando una factura tenga varios renglones con pérdida; muestra también el importe de la pérdida y el motivo posible: descuento, costo incorrecto, promoción autorizada o captura errónea. No uses el costo actual del catálogo para juzgar una operación histórica. Ticket promedio = venta neta ÷ número de documentos válidos. Es útil para ver si el crecimiento viene de más operaciones o de compras mayores, pero debe calcularse al nivel correcto: factura, pedido o cliente. Margen por familia y ventas con pérdida El ingreso por sí solo no revela qué línea deja más utilidad. Datos ficticios Refacciones31 % Consumibles24 % Equipo17 % Detalle para revisar · 2 de 18 operaciones bajo costo EjemploPrecio neto / u.Costo histórico / u.CantidadPérdida Refacción Alfa$180$220100−$4,000 Consumible Beta$75$90200−$3,000 El gráfico compara porcentajes de margen; la tabla permite investigar la pérdida a nivel de renglón. Los importes son inventados para explicar el cálculo.¿Qué SKUs se venden por debajo del margen mínimo objetivo? Una operación puede dejar utilidad y aun así incumplir la rentabilidad requerida. Define un margen mínimo por SKU o por familia; si el SKU tiene una meta específica, úsala antes de la meta de su familia. La alerta compara el margen real de cada renglón, después de descuentos y con el costo que correspondía en la fecha de venta. Así puedes separar tres estados: bajo costo, margen positivo pero bajo objetivo, y margen en objetivo. Margen real % = (precio neto unitario − costo unitario relevante) ÷ precio neto unitario × 100.Brecha de margen = margen real % − margen mínimo aplicable %.Alerta = margen real % < margen mínimo aplicable %. Margen real frente al mínimo por familia Escala de 0 a 40 % de margen bruto. Datos ficticios Refacciones31 %mín. 28 % Consumibles24 %mín. 26 % Equipo17 %mín. 20 % Barra: margen real Línea: mínimo objetivo. Si la barra termina antes de la línea, hay alerta. Ejemplo de alerta en un SKU que sí deja utilidad Consumible Gamma: precio neto $120, costo $90 y margen real 25 %. Su mínimo por SKU es 30 %: deja $30 por unidad, pero está 5 puntos bajo objetivo. Con ese costo, el precio neto orientativo para llegar al 30 % sería $128.57. Precio neto orientativo = costo relevante ÷ (1 − margen mínimo). La alerta sirve para revisar descuentos, listas de precios y excepciones autorizadas; el precio final también depende de mercado, volumen y otros costos variables.Guarda el objetivo vigente en la fecha de cada operación y registra promociones o acuerdos comerciales aprobados. Si falta costo, precio o un objetivo válido, marca un problema de datos en vez de calcular un margen engañoso. Analiza cuántos renglones y cuánto importe quedan bajo objetivo por vendedor, cliente y familia. ¿Qué productos concentran las ventas y cuáles dejan más utilidad? El ABC de ventas y el ABC de utilidad responden preguntas distintas. El primero ordena productos por venta neta; el segundo, por utilidad bruta en pesos. Un producto puede ser muy importante para la facturación y aportar poco dinero después del costo. Otro, con menos venta, puede estar entre los que más utilidad generan. Microsoft explica el ABC por venta acumulada; Oracle contempla la clasificación por ventas o margen bruto. Usa el mismo periodo, moneda y filtros para ambas clasificaciones. Calcula la venta neta por producto después de las notas de crédito aplicables, y la utilidad bruta con el costo de esas mismas ventas y devoluciones. Ordena los productos de mayor a menor por cada medida y vuelve a calcular el porcentaje acumulado. Los cortes de A, B y C pueden definirse cerca de 80 %, 95 % y 100 %, pero son configurables: el principio 80/20 es una guía de concentración, no una proporción obligatoria. Venta neta del producto = venta válida − notas de crédito y devoluciones no duplicadas.Utilidad bruta del producto = venta neta del producto − costo de esas ventas.Participación acumulada = suma de productos hasta esa posición ÷ total de la medida × 100. Dos formas de ordenar los mismos productos Septiembre de 2026 · ocho productos ficticios · valores en MXN Datos ficticios ABC por venta neta Total: $5.00 M. Barras por producto; línea dorada = porcentaje acumulado. 80 %Refacción A: $1.25 MEquipo B: $1.00 MConsumible C: $0.75 MRefacción D: $0.60 MEquipo E: $0.45 MConsumible F: $0.35 MSeguridad G: $0.30 MRefacción H: $0.30 MAcumulado: 25.0 %Acumulado: 45.0 %Acumulado: 60.0 %Acumulado: 72.0 %Acumulado: 81.0 %Acumulado: 88.0 %Acumulado: 94.0 %Acumulado: 100.0 %ABCDEFGHAAAAABBC ABC por utilidad bruta Total: $1.25 M. Son los mismos productos, ordenados otra vez. 80 %Consumible C: $300 milRefacción A: $275 milRefacción D: $180 milConsumible F: $175 milEquipo B: $100 milSeguridad G: $90 milRefacción H: $85 milEquipo E: $45 milAcumulado: 24.0 %Acumulado: 46.0 %Acumulado: 60.4 %Acumulado: 74.4 %Acumulado: 82.4 %Acumulado: 89.6 %Acumulado: 96.4 %Acumulado: 100.0 %CADFBGHEAAAAABBC Barras: ventaBarras: utilidadLínea: aporte acumuladoReferencia 80 % Equipo E · mucha venta, poca utilidad A en ventasC en utilidad $450 mil de venta neta y $45 mil de utilidad bruta: margen del 10 %. Conviene revisar precio, descuentos, costo y condiciones antes de impulsar más volumen. Consumible F · menos venta, más utilidad B en ventasA en utilidad $350 mil de venta neta y $175 mil de utilidad bruta: margen del 50 %. Puede ser una oportunidad de ampliar distribución sin perder rentabilidad. Lectura rápida del ejemplo: los cinco productos A por venta neta suman $4.05 M (81 % de las ventas); los cinco A por utilidad bruta suman $1.03 M (82.4 % de la utilidad). Los tres que más utilidad aportan son Consumible C ($300 mil), Refacción A ($275 mil) y Refacción D ($180 mil): juntos generan $755 mil, el 60.4 % de la utilidad bruta. Cómo leer A, B y C: en este ejemplo, los primeros cinco productos de cada orden aportan cerca del 80 % de su medida. Las letras cambian cuando ordenas por venta o por utilidad; la gráfica no afirma que exactamente el 20 % de los productos produzca el 80 %. Las barras representan el importe individual; la línea suma sus aportaciones. Venta neta total $5.00 M y utilidad bruta total $1.25 M concilian con el tablero ejecutivo de esta guía. Los productos con utilidad negativa merecen una alerta separada y no deben quedar ocultos en la clase C. ¿Qué decisión permite? Prioriza con venta, utilidad en pesos y margen %, no con una sola cifra. Investiga productos A en ventas y C en utilidad, protege disponibilidad de los A en utilidad y revisa operaciones bajo costo de forma independiente. Repite el análisis por familia, cliente y vendedor, pero compara siempre periodos equivalentes. Si cambia el filtro, el ranking y las letras deben recalcularse. Lo que hemos encontrado al revisar ventas con clientes En proyectos de JAUS IT hemos visto una escena repetida: la dirección conoce la venta total y tiene una idea de la utilidad, pero no cuenta con una lista de clientes que dejaron de comprar en su ciclo habitual. Al cruzar últimas compras, familias y vendedor responsable, aparecen cuentas que todavía pueden recuperarse. Es una observación de nuestro trabajo, no una estadística de todos los clientes ni una tasa de abandono. Otra vista que suele sorprender es la de operaciones con utilidad negativa. Al abrir el folio, una aparente venta bajo costo puede deberse a un descuento, una promoción, una devolución mal relacionada o a que el ERP tiene un costo incorrecto. Hemos visto que esta alerta lleva al equipo a revisar por primera vez cómo se alimentan y costean los productos. El tablero señala la excepción; el documento original y el responsable de la operación permiten determinar la causa. Cómo lo revisamos: 1) conciliamos venta neta y costo con el ERP; 2) abrimos los renglones bajo costo y validamos costo histórico y descuentos; 3) separamos pérdidas reales de errores de captura; 4) asignamos seguimiento a clientes que excedieron su ciclo de recompra. Esta experiencia explica por qué conviene mostrar en el mismo reporte el valor de ventas, el margen y las alertas de calidad de datos. Si un costo no es confiable, la utilidad tampoco lo es; primero se corrige la fuente y después se toma la decisión comercial. ¿Qué clientes ganamos, perdimos o están en riesgo? Un reporte útil separa clientes nuevos, perdidos y en riesgo. Para que estas etiquetas sean confiables, fija primero la ventana de análisis: por ejemplo, comparar un trimestre con el anterior o revisar el ciclo habitual por familia. Nuevo: primera compra histórica dentro del periodo. Si el histórico disponible es incompleto, llámalo “nuevo en el histórico analizado”. Recuperado: compró ahora después de una ausencia definida. Sepáralo del verdaderamente nuevo. Retenido: compró en el periodo anterior y también en el actual. Perdido: compró en el periodo de referencia y no volvió a comprar en el periodo actual completo. Una compra tardía puede cambiar la clasificación. Tasa de retención = clientes del periodo anterior que repitieron compra ÷ clientes activos del periodo anterior × 100. Para mayoreo, una regla fija de “20 días sin comprar” puede ser útil como punto de partida, pero es mejor compararla con el ciclo habitual de cada cliente y familia. Si una cuenta compra cierta familia cada 20 días y ya transcurrieron más de 20 días desde la última compra, el tablero la marca para seguimiento. La alerta debe mostrar última fecha, frecuencia histórica, producto o familia esperada, vendedor responsable y venta habitual; así el equipo puede llamar con contexto. No es una predicción de abandono: es una señal operativa que requiere revisión. Días desde última compra = fecha de corte − última fecha de compra válida. Una señal más adaptable es días sin comprar ÷ intervalo habitual; un valor superior a 1 indica que el plazo esperado se rebasó. Excluye pedidos cancelados y revisa estacionalidad o compras extraordinarias. Si además de cuidar la cartera necesitas comparar cuánto cuesta adquirir cada tipo de cliente y cuánta utilidad deja por canal, revisa la guía de análisis de plan de medios. Salud de la cartera de clientes Septiembre de 2026 frente al mes anterior. Datos ficticios 188Retenidos 24Nuevos 11Recuperados 19Perdidos Retención: 90.8 % = 188 clientes que repitieron ÷ 207 clientes activos del periodo anterior. Hay 223 clientes activos en el periodo actual y 16 cuentas con alerta de recompra. Alerta de recompra por cliente y familia · corte al 30 de septiembre CuentaFamiliaÚltima compraDías / cicloPrioridad Cuenta ARefacciones27 ago34 / 20 · 1.7×Llamar hoy Cuenta BConsumibles19 ago42 / 30 · 1.4×Revisar Cuenta CEquipo6 sep24 / 20 · 1.2×Revisar Los nombres y fechas son inventados. La prioridad nace de comparar días sin compra con el ciclo habitual de esa familia, no de una regla igual para todas las cuentas.Además de la vista general, compara la salud de cartera por vendedor: quién incorpora clientes, quién recupera cuentas y quién pierde recurrencia. Para atribuir los movimientos correctamente, define un vendedor responsable por cliente y registra los traspasos de cartera por separado; un cambio de asignación no debe parecer una pérdida comercial. Salud de cartera por vendedor Retención y movimiento de clientes · septiembre de 2026. Datos ficticios Vendedor A 92.3 %Tasa de retención Retenidos72Nuevos10Recuperados4Perdidos6En riesgo5Activos actuales86 Vendedor B 90.3 %Tasa de retención Retenidos65Nuevos8Recuperados4Perdidos7En riesgo6Activos actuales77 Vendedor C 89.5 %Tasa de retención Retenidos51Nuevos6Recuperados3Perdidos6En riesgo5Activos actuales60 Total del equipo: 188 retenidos, 24 nuevos, 11 recuperados, 19 perdidos y 16 en riesgo; 223 clientes activos actuales. Retención por vendedor = retenidos ÷ (retenidos + perdidos) × 100, con el mismo periodo y reglas de asignación para todos. Las cuentas en riesgo son parte de la cartera activa; no se suman otra vez al total.¿Qué familias puede comprar cada cliente y cuáles faltan? Esta vista se conoce como análisis de brechas de portafolio o product whitespace analysis: muestra las familias que una cuenta compra y los espacios donde hay una posible venta cruzada. Salesforce usa el término whitespace para analizar cuentas, productos y familias por vendedor. Para el indicador del tablero, un nombre claro es cobertura de familias elegibles; “venta cruzada” nombra la acción comercial que puede seguir a la detección. Cobertura por cliente = familias elegibles compradas en el periodo ÷ familias elegibles × 100.Brechas de portafolio = familias elegibles sin compra en el periodo.Cobertura por vendedor = suma de pares cliente–familia comprados ÷ suma de pares cliente–familia elegibles × 100. Primero define qué familias son aplicables a cada cliente según giro, necesidad, contrato y disponibilidad. Después fija una ventana comparable, por ejemplo los últimos 12 meses. Una familia que nunca compró y otra que dejó de comprar requieren acciones distintas; ambas pueden aparecer como brecha en la ventana actual. Matriz cliente × familia Seis cuentas de ejemplo · compras en los últimos 12 meses. Datos ficticios Desliza la tabla para ver todas las familias → ClienteVendedorRefaccionesConsumiblesEquipoSeguridadCobertura Cuenta 01ACompraCompraBrechaNo aplica2/3 Cuenta 02ACompraBrechaBrechaCompra2/4 Cuenta 03BCompraBrechaBrechaNo aplica1/3 Cuenta 04BCompraCompraCompraNo aplica3/3 Cuenta 05CCompraCompraBrechaCompra3/4 Cuenta 06CNo aplicaCompraCompraNo aplica2/2 Cobertura de familias por vendedor Vendedor A57.1 % Vendedor B66.7 % Vendedor C83.3 % Vendedor A: 4 de 7 pares elegibles comprados, 3 brechas. B: 4 de 6, 2 brechas. C: 5 de 6, 1 brecha. En esta muestra, el equipo cubre 13 de 19 pares elegibles (68.4 %). Una brecha es una oportunidad para investigar, no una venta segura. El vendedor puede priorizarla por necesidad del cliente, productos comparables, margen y posibilidad de abastecimiento.Esta métrica mide la amplitud del portafolio comprado; acompáñala con venta, margen y frecuencia por familia. No equivale a share of wallet o participación en el gasto del cliente, que requiere estimar cuánto compra también a otros proveedores. Si quieres valorar la oportunidad, usa la tasa de conversión observada y el margen de contribución esperado de cada familia, no el número de brechas como ingreso garantizado. ¿Quién va camino a cumplir la meta de ventas? Presenta el avance por vendedor, no solo el total del equipo. Muestra meta, venta neta, brecha y avance ideal según los días hábiles transcurridos. Un vendedor puede estar bajo 100 % de su meta mensual y, aun así, ir al ritmo correcto a mitad del mes. Cumplimiento % = venta neta del vendedor ÷ meta del vendedor × 100.Brecha = venta neta − meta.Ritmo esperado = meta × días hábiles transcurridos ÷ días hábiles del periodo. Usa estados como “adelantado”, “en rango” y “requiere atención” con umbrales acordados. Si se incluyen proyectos u oportunidades, muéstralos en una sección distinta de la venta realizada: una proyección puede ser venta actual + valor ponderado de oportunidades, pero depende de probabilidades verificadas y fechas realistas. No sumes proyectos como si ya fueran facturas. Meta por vendedor · cierre de septiembre de 2026 Rango de seguimiento ilustrativo: 90–99 % de la meta. Datos ficticios Vendedor A105 % Vendedor B94 % Vendedor C71 % VendedorMeta mensualVenta netaEstado al cierreOportunidades ponderadas A$2.00 M$2.10 MAdelantado$0.20 M B$1.80 M$1.70 MEn rango$0.40 M C$1.70 M$1.20 MAtención$0.30 M Venta neta total: $5.00 M sobre una meta de $5.50 M. Las oportunidades se muestran aparte porque todavía no son ventas realizadas.¿Qué productos, clientes y vendedores están creciendo o cayendo? Una pestaña de detalle mensual permite ordenar productos, familias, clientes y vendedores por cambio absoluto y porcentual. Compara mes contra mes anterior y año contra el mismo periodo, respetando días comparables. Así se detecta una familia que pierde demanda, una cuenta grande que reduce compras o un vendedor cuyo resultado cae aunque el total de la empresa aumente. Variación absoluta = venta actual − venta del periodo comparable.Variación % = variación absoluta ÷ venta del periodo comparable × 100. Cuando la base anterior es cero, muestra “sin base comparable” en vez de un porcentaje infinito. Revisa cantidad, precio promedio, mezcla y devoluciones antes de concluir por qué cambió el resultado. Un ranking de caídas puede priorizar llamadas y acciones comerciales. Quién sube y quién baja frente al mes anterior Variación de venta neta con periodos comparables. Datos ficticios Refacciones+22 % Consumibles−14 % Cuenta A+18 % Cuenta B−28 % Vendedor C−9 % El centro representa 0 %. Una caída señala dónde investigar cantidad, precio, mezcla y devoluciones antes de asumir su causa.¿Qué está pasando con notas de crédito y devoluciones? Dedica una vista propia a notas de crédito: importe, cantidad de documentos, porcentaje sobre ventas, motivos, producto, cliente y vendedor. Separa devolución física, bonificación, ajuste de precio y cancelación cuando el ERP permita distinguirlos. Una nota de crédito sin clasificación puede esconder problemas diferentes. Tasa de notas de crédito = importe de notas de crédito aplicables ÷ venta bruta del mismo periodo × 100. Relaciona la nota con la factura original cuando sea posible. Compara por fecha de emisión y, para análisis de calidad, también por fecha de la venta original. Reporta por separado ventas a crédito y ventas de contado; la primera crea cartera por cobrar, mientras la segunda impacta de inmediato el flujo de caja según la forma de pago. No confundas ventas facturadas con dinero cobrado. Notas de crédito: importe y motivo Total $100 mil · 1.96 % de la venta bruta de $5.10 M. Datos ficticios Devolución$46 mil Bonificación$32 mil Ajuste precio$22 mil La devolución física es un motivo dentro de las notas de crédito del ejemplo; no se resta otra vez al calcular la venta neta. El detalle real debe enlazar cada nota con su factura y motivo.¿Cuánto puede beneficiar monitorear estos indicadores? No existe un porcentaje de ahorro garantizado por instalar un tablero. El beneficio depende de que alguien corrija precios, recupere clientes, reduzca devoluciones y cambie el proceso comercial. Como referencia externa, McKinsey documentó un caso B2B de precios dinámicos con una mejora de margen de 4 a 8 % y crecimiento de ingresos superior a 5 %. Fue una intervención de analítica, reglas, procesos y adopción comercial; no es una expectativa atribuible solo a Power BI. Bain describió la relación económica entre retención y utilidad en estudios históricos, pero esa relación tampoco predice el resultado de una empresa específica. Calcula el caso de negocio con tus propios datos. Pérdida evitable = operaciones futuras bajo costo corregibles × pérdida media por operación. Margen adicional por ventas bajo objetivo = unidades futuras comparables × mejora de margen unitario validada, sin contar dos veces operaciones bajo costo. Margen potencial retenido = clientes en riesgo contactados × tasa de recuperación observada × margen de contribución medio por cliente recuperado. Tiempo liberado = horas mensuales de preparación manual que realmente se eliminan × costo por hora. Resta costos de implementación, mantenimiento y gestión comercial; evita sumar dos veces el mismo beneficio. ¿Cómo estimar el valor mensual del monitoreo? Escenario de trabajo para validar con datos propios. Datos ficticios Pérdida futura evitada: 10 operaciones × $2,000+$20,000 Margen retenido: 12 cuentas contactadas × 25 % × $5,000+$15,000 Tiempo liberado: 16 h × $250+$4,000 Costo mensual de operación y seguimiento−$12,000 Beneficio neto estimado$27,000 / mes Las tasas y costos son supuestos ilustrativos, no resultados de JAUS IT ni una promesa de retorno. Mide las alertas atendidas y compara contra una línea base para estimar el efecto real.Primero establece una línea base, después registra las alertas atendidas y compara resultados contra un periodo o grupo similar. Así puedes afirmar qué cambió y cuánto valor se capturó, en lugar de prometer un retorno genérico. ¿Cómo hacer un reporte de ventas paso a paso? Un reporte de ventas útil no empieza en Power BI, sino en las decisiones que debe responder. Este orden evita tableros vistosos que nadie usa: Define las preguntas y el periodo. ¿Necesitas un reporte de ventas diario, mensual o anual? ¿Se revisará por vendedor, cliente, producto o sucursal? Consolida la fuente correcta. Ventas a nivel documento y renglón, costos históricos, notas de crédito, devoluciones, clientes, vendedores y metas. Valida que la venta neta concilie con el ERP. Calcula los indicadores. Venta neta, utilidad bruta, margen, operaciones bajo costo, cumplimiento de meta, retención y variaciones. Documenta cada fórmula y su fecha de corte. Diseña tres capas. Un resumen ejecutivo, las vistas de detalle para investigar y las alertas que disparan una acción concreta. Define la cadencia y los responsables. Quién revisa, qué decide y en qué reunión se usa. Un reporte sin cadencia se convierte en un archivo más. Reporte de ventas mensual El reporte de ventas mensual es el corte natural para dirección y finanzas. Ciérralo con la misma regla todos los meses, compara contra el mes anterior y contra el mismo mes del año anterior, y separa el efecto de precio, volumen y mezcla. Incluye metas, cartera, notas de crédito y las alertas que quedaron abiertas del mes previo. Para operación, el reporte semanal o diario sirve para detectar caídas y ajustar la acción; el mensual sirve para evaluar tendencia y tomar decisiones de fondo. No mezcles ambos cortes en la misma vista sin distinguir el periodo. Reporte de ventas por vendedor Un reporte de ventas por vendedor debe mostrar meta, venta neta, cumplimiento, brecha, cartera, clientes nuevos y perdidos, y clientes en riesgo. Compara con el mismo periodo y revisa primero la calidad de la cartera: un vendedor puede llegar a la meta con clientes que después no repiten. La vista de metas por vendedor y la de salud de cartera permiten separar resultado de riesgo. Análisis de ventas: cómo leer el reporte completo Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer el reporte en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: qué pasó, por qué, dónde y qué hacemos. Las fórmulas ya están en el resumen de KPIs; aquí se explica cómo leerlas juntas. 1. Mira el tamaño. Empieza por la venta neta, la utilidad bruta y el margen. Si los tres suben, el crecimiento es sano. Si la venta sube pero el margen baja, estás vendiendo más y ganando menos: revisa precios, descuentos y mezcla antes de celebrar. 2. Mira la calidad. Revisa las operaciones bajo costo, las que están bajo el margen mínimo y las notas de crédito o devoluciones. Si suben las operaciones bajo costo, el problema puede ser el costo; si suben las de margen mínimo, el problema es el precio; si suben las notas de crédito, el problema es la calidad o la promesa comercial. 3. Mira el movimiento de clientes. Clientes nuevos, recuperados, retenidos y perdidos; tasa de retención; días desde la última compra. Si la retención baja y los días desde la última compra suben, la cartera se está enfriando. Si la retención se mantiene pero la venta cae, el problema puede ser de ticket o de mezcla, no de clientes. 4. Mira dónde está el cambio. Vendedores y cumplimiento de meta, ticket promedio, número de documentos, cobertura de familias y variación contra el año anterior. Si la meta se cumple pero la retención baja, el resultado es frágil. Si el ticket sube y los documentos bajan, dependes de menos compras. Si la cobertura de familias baja, tienes la relación pero no la amplitud. 5. Mira el riesgo. ABC de ventas contra ABC de utilidad, concentración de clientes y productos, y notas de crédito. Un producto A en ventas y C en utilidad factura mucho pero deja poco; un cliente grande que cae puede borrar el crecimiento de varios pequeños. Un producto B en ventas y A en utilidad puede ser la mejor oportunidad. 6. Decide. Termina con tres a cinco acciones, un responsable y una fecha. Si el análisis no cambia una decisión, sigue siendo un reporte. Plan de acción. Elige una o dos acciones para el cruce que estás viendo; no intentes corregir todo el mismo mes. Si ves estoPrueba estoMide esto Venta sube y margen bajaRevisa descuentos, mezcla y costo por producto y cliente.Margen % y utilidad después del ajuste. Meta alta y retención bajaEntrevista a clientes perdidos y arma un plan de recuperación.Retención y clientes recuperados. Operaciones bajo costo o margen mínimo altasRevisa listas de precios, costos y excepciones por vendedor.% de operaciones bajo objetivo. Producto A en ventas y C en utilidadRevisa precio, costo y condiciones de ese producto.Margen del producto y ABC de utilidad. Ticket sube y documentos bajanRevisa concentración y riesgo de depender de pocas cuentas.Ticket, documentos y top de clientes. Cobertura de familias bajaPrueba venta cruzada por cliente y por vendedor.Cobertura y venta por familia. Notas de crédito o devoluciones altasRevisa motivo, producto y cliente antes de ajustar la meta.% de notas sobre venta bruta. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: contra el mismo periodo del año anterior o contra el presupuesto, no contra un mes raro. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de vender más, cobrar más o vender otra cosa. Dónde se concentra: cliente, proveedor, producto, vendedor o almacén. Riesgo: vencido, margen, concentración, obsolescencia o liquidez. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencia: Simon-Kucher, win-loss analysis. Resumen de indicadores y KPIs de ventas Este resumen reúne los indicadores y KPIs que se explican a lo largo de la guía. Úsalo como checklist para construir el reporte: cada uno debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Si un indicador no cambia una decisión, sobra. Indicador / KPICómo se calculaQué decisión permite Venta netaVentas válidas − notas de crédito − devoluciones no duplicadas.Saber cuánto ingresa realmente después de ajustes. Utilidad bruta y margen %Utilidad bruta = venta neta − costo de ventas. Margen % = utilidad bruta ÷ venta neta × 100.Saber si el crecimiento deja utilidad o solo volumen. Ticket promedioVenta neta ÷ documentos válidos.Distinguir más operaciones de compras más grandes. Operaciones bajo costo(Precio neto − costo histórico) × cantidad < 0.Detectar pérdidas y errores de costeo. Margen mínimo por SKU o familiaMargen real vs. mínimo aplicable; alerta si margen real < mínimo.Detectar ventas con utilidad pero por debajo del objetivo. Cumplimiento de metaVenta neta del vendedor ÷ meta × 100.Ver avance por vendedor y brecha contra la meta. Clientes nuevos, recuperados, retenidos y perdidosPrimera compra; recompra tras una ausencia; compra en ambos periodos; no recompra en el periodo actual.Entender el movimiento real de la cartera. Tasa de retenciónRetenidos ÷ activos del periodo anterior × 100.Medir recurrencia y riesgo de fuga. Días desde la última compraFecha de corte − última compra; dividir entre el intervalo habitual del cliente y familia.Alertar cuentas en riesgo de recompra. Cobertura de familias elegiblesFamilias elegibles compradas ÷ familias elegibles × 100.Detectar venta cruzada y brechas de portafolio. Variación absoluta y %Actual − periodo comparable; variación ÷ periodo comparable × 100.Ver crecimiento o caída con bases comparables. Notas de crédito y devolucionesNotas aplicables ÷ venta bruta × 100.Medir ajustes, devoluciones y calidad de la venta. ABC de ventas y utilidadParticipación acumulada por venta neta y por utilidad bruta.Priorizar productos por ingreso y por margen. Estos son los indicadores base. Ajusta umbrales por familia, cliente y periodo; documenta cada fórmula y concilia los totales con el ERP antes de usarlos para decidir. Preguntas frecuentes ¿Cada vendedor debe tener la misma meta? No necesariamente. La meta debe considerar cartera, territorio, estacionalidad, proyectos y reglas comerciales. Documenta cambios durante el periodo. ¿Cómo se define un cliente perdido? Con una ventana completa y coherente con su frecuencia de compra. En mayoreo conviene segmentar por familia y ciclo de reposición; un cliente estacional no debería marcarse como perdido tras un plazo arbitrario. ¿Qué datos se necesitan para construir el reporte? Ventas a nivel de documento y renglón, costos históricos, notas de crédito, clientes, productos, vendedores, calendario y metas. Para alertas de recurrencia, se requiere historial suficiente de compras; para proyectos, un origen confiable de oportunidades. ¿Cuál es la diferencia entre un reporte y un dashboard de ventas? El reporte ordena y explica la información; el dashboard la presenta como tablero interactivo para monitoreo. Pueden usar el mismo modelo de datos y complementarse. Ver ejemplo de dashboard de ventas. ¿Cómo hacer un reporte de ventas mensual? Define el corte, concilia ventas y costos con el ERP, compara contra el mes anterior y el mismo mes del año anterior, y revisa metas, cartera y notas de crédito. Ver el proceso paso a paso. ¿Cómo se hace un reporte de ventas por vendedor? Asigna cartera y meta por vendedor, calcula venta neta, cumplimiento y brecha, y añade clientes nuevos, perdidos y en riesgo. Ver metas por vendedor. ¿Cómo hacer un análisis de ventas? Mira primero venta, utilidad y margen; después clientes y vendedores; al final productos y devoluciones. Si la venta sube y el margen baja, revisa precios y descuentos; si la retención baja, habla con los clientes. Ver el análisis completo. También puedes leer la guía de reporte de inventarios en Power BI, explorar tableros de ejemplo o conocer la implementación de Power BI con JAUS IT. Las cifras de los ejemplos son ficticias y sirven para explicar cada decisión. Cada empresa debe validar sus reglas de negocio y conciliar los indicadores con su ERP. Si además de vender necesitas controlar pedidos abiertos, rezagados y nivel de servicio, revisa la guía de reporte de pedidos. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros →Volver a todas las guíasImplementación de Power BI con JAUS IT --- ## Guía: cuentas por pagar sin ahogar tu caja URL: https://jausit.com/2026/10/15/cuentas-pagar-proveedores-power-bi/ Inicio / Base de conocimientos / Casos de usoCasos de uso · Power BI Guía: cuentas por pagar sin ahogar tu caja Cómo medir deuda, vencimientos, antigüedad, pagos, DPO y descuentos por pronto pago para programar pagos y cuidar el flujo de efectivo. Guía de JAUS ITEjemplos con datos ficticios En esta guíaGlosario rápido Preguntas que debe responder Dashboard de cuentas por pagar Cuánto debes y cuánto está vencido Antigüedad de saldos y días de pago Vencimientos y programación de pagos Pagos programados vs. reales DPO y días de pago a proveedores Proveedores en riesgo Descuentos por pronto pago Reporte diario y mensual de pagos Análisis de cuentas por pagar Resumen de indicadores y KPIs Preguntas frecuentes ¿Qué debe incluir un reporte de cuentas por pagar en Power BI? No solo el saldo: proveedores con saldo, importe total, vencido, por vencer, antigüedad, pagos realizados, DPO y riesgo por proveedor. Esta guía muestra las preguntas, fórmulas y vistas para programar pagos y cuidar el flujo de efectivo, con ejemplos de cifras ficticias. Glosario rápido: siglas y términos Estas siglas aparecen en la guía. Aquí tienes su significado en inglés y en español; no hace falta memorizarlas. TérminoQué significa CxPCuentas por pagar: el dinero que la empresa debe a sus proveedores. DPODays Payable Outstanding / días de pago pendientes: cuántos días tarda la empresa en pagar a proveedores. ERPEnterprise Resource Planning / planificación de recursos empresariales: el sistema donde viven facturas, proveedores y pagos. AgingAntigüedad de saldos: cuántos días lleva una factura sin pagarse. ¿Qué preguntas debe responder un reporte de cuentas por pagar? ¿Cuánto debes a proveedores a la fecha de corte? ¿Cuánto está vencido, cuánto por vencer y qué porcentaje representa? ¿Cuánto pagaste en los últimos 30 días? ¿Cómo se distribuye la antigüedad de la deuda por días? ¿Cómo ha evolucionado la deuda en los últimos 13 meses? ¿Los pagos realizados van al ritmo de los pagos programados? ¿Cuál es el DPO global? ¿Qué proveedores están vencidos o en riesgo? ¿Qué proveedores aumentaron más su saldo este mes? ¿Qué vencimientos vienen en los próximos 56 días? El tablero debe filtrar por fecha de corte, proveedor, base de datos, moneda y almacén, y abrir la factura o el movimiento que explica cada saldo. Define si el importe incluye impuestos, notas de crédito, anticipos y documentos cancelados; sin esa regla, compras, tesorería y contabilidad pueden reportar cifras distintas. Ejemplo de dashboard de cuentas por pagar en Power BI Este dashboard de cuentas por pagar reúne la deuda por proveedor y fecha de corte; el detalle permite explicar cada saldo y priorizar pagos. Vista ejecutiva · deuda al 30 de septiembre Corte ilustrativo · cifras en MXN Datos ficticios CxP total$14.80 M86 proveedores con saldo Vencido$4.20 M28.4 % de la deuda Por vencer$10.60 M71.6 % de la deuda Pagos últimos 30 días$5.10 M34.5 % del saldo Proveedores con saldo86214 facturas pendientes Facturas pendientes214Promedio 2.5 por proveedor Días de pago promedio39Facturas liquidadas DPO47 díasCompras a crédito 12 meses La vista ejecutiva reúne las señales principales. Las secciones siguientes muestran dónde investigar y cómo priorizar los pagos. ¿Cuánto debes y cuánto está vencido? El saldo de cuentas por pagar se calcula con facturas válidas menos pagos, notas de crédito y aplicaciones hasta la fecha de corte. La deuda vencida es la suma de saldos positivos cuya fecha de vencimiento ya pasó; la deuda por vencer es el resto. El porcentaje vencido relaciona ambas cifras y es una de las primeras señales de presión sobre el flujo de efectivo. CxP total = facturas válidas − pagos − notas de crédito − aplicaciones.Deuda vencida = suma de saldos con fecha de vencimiento < fecha de corte.% vencido = deuda vencida ÷ CxP total × 100.Deuda por vencer = CxP total − deuda vencida. Compara el saldo contra las compras a crédito y contra los pagos del mismo periodo. Un aumento de la deuda puede ser normal si acompaña más compras; se vuelve problema cuando crece el vencido o cuando el saldo sube más rápido que los pagos. Revisa también la mezcla por moneda y por base de datos para no sumar universos que no son comparables. 16141210Sep25OctNovDicEne26FebMarAbrMayJunJulAgoSep26 Ejemplo ficticio: la deuda pasó de $11.2 M a $14.8 M en 13 meses. El crecimiento no es malo por sí mismo; la pregunta es cuánto está vencido y cuánto se está pagando. Antigüedad de saldos y días de pago La antigüedad de saldos agrupa cada factura por los días transcurridos entre la fecha de vencimiento y la fecha de corte. Cada documento debe caer en un solo tramo: al día, 0–30, 31–60, 61–90, 91–120 y más de 120 días. No mezcles la deuda al día con la vencida: son decisiones distintas. Días de atraso = fecha de corte − fecha de vencimiento.Si días de atraso ≤ 0, la factura está al día; si es > 0, está vencida.DPO = (CxP promedio ÷ compras a crédito) × 365.Días de pago promedio = fecha de pago − fecha de factura (facturas liquidadas). Antigüedad de la deuda por días Distribución del saldo al corte · MXN Datos ficticios $10.6 MAl día $1.8 M0–30 $1.1 M31–60 $0.7 M61–90 $0.4 M91–120 $0.2 M+120 Al día0–60 días61+ días $4.2 M están vencidos: $1.8 M en 0–30, $1.1 M en 31–60, $0.7 M en 61–90, $0.4 M en 91–120 y $0.2 M en más de 120 días. Días de pago a proveedores es la traducción de la rotación a días: si la deuda rota 7.8 veces al año, el DPO es 47 días. Es distinto de los días vivos, que miden la edad promedio de las facturas pendientes, y del día de pago promedio, que mide cuánto tardas en pagar una factura ya liquidada. Los tres sirven, pero no significan lo mismo. Antigüedad por proveedor ProveedorFacturasTotalAl día0–3031–6061–90+90% vencido Proveedor 0110$2.10 M$0.50 M$0.40 M$0.35 M$0.30 M$0.55 M83.3 % Proveedor 028$1.75 M$0.60 M$0.40 M$0.30 M$0.25 M$0.20 M65.7 % Proveedor 037$1.50 M$0.90 M$0.25 M$0.15 M$0.10 M$0.10 M40.0 % Proveedor 046$1.25 M$0.40 M$0.30 M$0.25 M$0.15 M$0.15 M68.0 % Proveedor 055$1.00 M$0.70 M$0.15 M$0.10 M$0.05 M$0.00 M30.0 % Proveedor 064$0.85 M$0.25 M$0.20 M$0.18 M$0.12 M$0.10 M70.6 % Días de pago del portafolio 71.6 %Al día 71.6 % de la deuda está al día.19.6 % tiene entre 1 y 60 días vencidos.8.8 % supera los 60 días vencidos. Cuanto más vieja la deuda, mayor riesgo de bloqueo de suministro, recargos o pérdida de condiciones. Prioriza los tramos altos. Vencimientos y programación de pagos La antigüedad explica el pasado; los vencimientos permiten programar el efectivo. Ordena las facturas por fecha de vencimiento y muestra el importe que vence en los próximos 56 días. Para cada proveedor, revisa saldo, plazo, descuento por pronto pago, criticidad y responsable. La prioridad no es solo el importe: un proveedor crítico que vence mañana requiere una decisión distinta de una factura pequeña que ya lleva 60 días. Vencimientos próximos · 56 días Importe que vence cada 7 días · MXN Datos ficticios $0.9 M7 días $1.4 M14 días $1.1 M21 días $1.8 M28 días $0.7 M35 días $1.2 M42 días $1.5 M49 días $0.6 M56 días La intensidad del color representa el importe. La semana 4 concentra $1.8 M: conviene programar el pago con anticipación. ProveedorFacturaPlazoSaldoEstado Proveedor 01F-20425 días$420,000Programado Proveedor 04F-20881 día$310,000Programado Proveedor 02F-19954 días vencida$280,000Vencida Proveedor 07F-21018 días$190,000Programado Proveedor 03F-196012 días vencida$150,000Vencida Proveedor 05F-211015 días$120,000Programado Regla práctica: programa primero lo que vence en los próximos 7 días, lo que tiene descuento por pronto pago y lo que proviene de proveedores críticos. Registra la fecha de pago comprometida y el responsable; sin seguimiento, la programación se convierte en una lista más. Pagos programados vs. pagos reales Los pagos programados son las facturas que vencen o que decidiste pagar en el periodo; los pagos reales son los importes efectivamente ejecutados. Comparar ambos detecta si tesorería va al ritmo del calendario o si se está acumulando un atraso que luego presiona al proveedor. Cumplimiento de pagos = pagos reales ÷ pagos programados × 100.Brecha = pagos programados − pagos reales. Pagos programados vs. reales · últimos 6 meses Importe mensual · MXN Datos ficticios Abr May Jun Jul Ago Sep ProgramadoReal En el ejemplo, lo real va por debajo de lo programado casi todos los meses. La brecha no siempre es falta de dinero: puede ser timing, aprobaciones, disputas o pagos parciales. Si la brecha crece, separa las causas: facturas en disputa, pagos sin aplicar, aprobaciones pendientes, falta de liquidez o compras que crecieron más rápido que el efectivo. Un pago no aplicado puede hacer que un proveedor aparezca como vencido sin serlo; concilia primero, luego reclama. DPO y días de pago a proveedores El DPO (días de compras pendientes de pago) indica cuántos días de compras a crédito están financiados por los proveedores. Se calcula con el saldo promedio y las compras a crédito del periodo; usa 365 o 360 días, pero mantén el mismo criterio en todas las comparaciones. DPO = (CxP promedio ÷ compras a crédito del periodo) × 365. 55514742Sep25OctNovDicEne26FebMarAbrMayJunJulAgoSep26 El DPO global sirve para tendencia y para comparar periodos; el DPO por proveedor ayuda a gestionar la deuda. El DPO por proveedor es inestable cuando hay pocas facturas: para un proveedor individual conviene mirar días vivos (edad de sus facturas pendientes) y día de pago promedio (tiempo entre factura y pago en facturas liquidadas). Un DPO más alto mejora el flujo de efectivo, pero pagar fuera de las condiciones acordadas puede costar suministro, recargos o condiciones menos favorables. Compáralo contra el plazo pactado, no solo contra el mes anterior. Día de pago promedio por proveedor Días entre fecha de factura y fecha de pago · facturas liquidadas Datos ficticios Proveedor 0155 días Proveedor 0247 días Proveedor 0341 días Proveedor 0434 días Proveedor 0528 días Proveedor 0622 días Línea de referencia: 30 días. Las barras en coral superan el plazo acordado. Úsalo para renegociar condiciones, no solo para postergar pagos. Proveedores en riesgo Un proveedor está en riesgo cuando tiene saldo vencido, cuando sus días de atraso superan el plazo acordado o cuando su saldo creció de forma anormal frente al mes anterior. Si el ERP tiene proveedor bloqueado o condiciones especiales, añádelo como señal; también revisa la concentración: depender de pocos proveedores puede ser un riesgo de suministro. Top 10 proveedores por importe vencido Saldo vencido al corte · MXN Datos ficticios Proveedor 01$0.82 M Proveedor 02$0.66 M Proveedor 03$0.55 M Proveedor 04$0.47 M Proveedor 05$0.40 M Proveedor 06$0.34 M Proveedor 07$0.29 M Proveedor 08$0.25 M Proveedor 09$0.22 M Proveedor 10$0.20 M Los diez proveedores mostrados concentran $4.20 M vencidos. El resto se reparte entre cuentas menores. ProveedorVencidoDías máx.% de su saldoAcción Proveedor 01$0.82 M6283 %Programar pago y negociar plan Proveedor 02$0.66 M4566 %Revisar disputa y aplicar pagos Proveedor 04$0.47 M7168 %Escalar a tesorería y compras Proveedor 03$0.55 M3840 %Confirmar fecha de pago Proveedor 05$0.40 M2230 %Recordatorio de programación Límite y concentración de proveedores Si el ERP guarda condiciones de pago o límite de crédito del proveedor, calcula el porcentaje utilizado. Alerta cuando supere 80 % o cuando exista deuda vencida. Revisa también la concentración: una deuda sana no depende de dos o tres proveedores. % utilizado = saldo del proveedor ÷ límite de crédito × 100.Concentración top 10 = saldo de los 10 proveedores principales ÷ CxP total × 100. Mide también la variación mensual: qué proveedores aumentaron más su saldo respecto al mes anterior. ProveedorSaldo actualMes anteriorVariación% Proveedor 04$1.25 M$0.95 M+$0.30 M+31.6 % Proveedor 01$2.10 M$1.70 M+$0.40 M+23.5 % Proveedor 02$1.75 M$1.45 M+$0.30 M+20.7 % Proveedor 06$0.85 M$0.72 M+$0.13 M+18.1 % Proveedor 03$1.50 M$1.32 M+$0.18 M+13.6 % Un aumento de saldo no es malo por sí mismo: revisa si viene con más compras o con más vencido. Si el saldo y el vencido suben juntos, el proveedor requiere una revisión de condiciones, no solo un pago. Descuentos por pronto pago Un descuento por pronto pago es una oportunidad financiera, pero también una decisión de liquidez. Compara la tasa anualizada de no tomar el descuento contra el costo de tu capital o de tu línea de crédito. Costo anualizado de no tomar el descuento = (d ÷ (1 − d)) × (365 ÷ (N − días de descuento)).d = porcentaje de descuento; N = plazo neto. ProveedorCondiciónDescuentoDías descuentoDías netosCosto anualizadoAcción Proveedor 012/10 net 302 %103037.2 %Pagar pronto si hay liquidez Proveedor 021/15 net 451 %154512.3 %Evaluar contra costo de capital Proveedor 032/15 net 602 %156016.6 %Conviene si hay efectivo Proveedor 04Sin descuento0 %—30—Respetar plazo Si el costo anualizado de no tomar el descuento es mayor que el costo de tu financiamiento, conviene pagar pronto. Si no, respeta el plazo y conserva el efectivo. Documenta la decisión y mide cuánto descuento se capturó en el mes. ¿Cómo hacer un reporte diario y mensual de pagos? Un reporte de cuentas por pagar útil no empieza en Power BI, sino en las reglas del proceso. Define la fecha de corte, qué movimientos cuentan como pago, cómo se aplican los anticipos y cómo se tratan las notas de crédito. Después automatiza. Define el corte y las reglas. Misma fecha, misma moneda, mismos filtros y misma definición de saldo para todos. Concilia con el ERP. Verifica facturas, pagos, notas de crédito, anticipos y pagos sin aplicar antes de reportar. Calcula los indicadores. Saldo, vencido, por vencer, antigüedad, DPO, pagos programados vs. reales y días de pago. Prioriza. Ordena por vencimiento, importe, descuento y criticidad del proveedor; asigna responsable y fecha de pago. Mide la acción. Registra pagos ejecutados, descuentos capturados y atrasos; ajusta el proceso con evidencia. Reporte diario de pagos: pagos que vencen hoy, pagos programados, ejecutados, vencidos, aprobaciones pendientes y disputas. Es operativo: sirve para ejecutar y registrar. Reporte mensual de cuentas por pagar: cierre de deuda, antigüedad, DPO, pagos programados vs. reales, descuentos capturados y top de riesgos. Es de dirección: sirve para decidir condiciones, liquidez y prioridades. Análisis de cuentas por pagar: cómo leer la deuda completa Un análisis integral no es mirar un indicador suelto. Es recorrer la deuda en orden, cruzar las señales y terminar con una acción. En palabras simples: cuánto debes, qué parte está vencida, por qué y qué vas a pagar primero. Las fórmulas están en el resumen de KPIs; aquí se explica cómo leerlas juntas. 1. Mira el tamaño. Empieza por el CxP total, la variación mensual y los pagos de los últimos 30 días. Si la deuda sube, compara con las compras a crédito. Si sube al mismo ritmo, es crecimiento; si sube más rápido, los pagos se atrasaron. 2. Mira la calidad. Revisa la deuda vencida, el % vencido, la deuda por vencer, la antigüedad por días, el DPO (los días que tardas en pagar) y los días de pago promedio. Si el % vencido y el DPO suben, no te estás financiando con el proveedor: estás pagando tarde. Un DPO alto con vencido bajo puede ser una condición negociada; un DPO alto con vencido alto es riesgo de suministro. 3. Mira el movimiento. Compara pagos programados contra reales, proveedores con saldo y facturas pendientes. Si los pagos reales quedan debajo de los programados y el saldo no baja, revisa aprobaciones, disputas o pagos no aplicados. Concilia antes de concluir que tesorería no pagó. 4. Mira dónde está el problema. Concentración, top 10 por importe vencido, proveedores en riesgo y variación mensual por proveedor. Si el top 10 concentra la deuda y un proveedor crítico está vencido, el riesgo no es el saldo total: es quedarte sin suministro. 5. Mira el costo. Revisa el descuento capturado contra tu costo de capital. Si el descuento anualizado supera tu costo de capital, conviene pagar antes; si es menor, respeta el plazo y conserva el efectivo. El objetivo no es maximizar el DPO, sino cumplir condiciones sin dañar la relación. 6. Decide. Termina con un calendario de pagos, un responsable y una fecha. Si el análisis no cambia qué pagas primero, sigue siendo un reporte. Plan de acción. Elige una o dos acciones para el cruce que estás viendo; no pagues todo antes ni todo tarde. Si ves estoPrueba estoMide esto DPO y % vencido subenPaga a tiempo y revisa los cuellos de botella de aprobación.Días de pago y % vencido. Pagos reales debajo de los programados y el saldo no bajaRevisa aprobaciones, disputas y pagos no aplicados.% de pagos ejecutados. Descuento anualizado mayor que tu costo de capitalPaga antes y deja el acuerdo por escrito.Descuento capturado. Top 10 concentra la deuda y un proveedor crítico está vencidoArma un plan de pago y busca un proveedor alterno.Vencido top 10 y % en riesgo. Días de pago bajan y el saldo subeRevisa liquidez y calendario de pagos.Flujo y DPO. Proveedor con saldo viejo y sin movimientoRevisa si es disputa, nota de crédito o error de captura.Antigüedad y conciliación. Lo que se revisa en todos los reportes. Comparación justa: contra el mismo periodo del año anterior o contra el presupuesto, no contra un mes raro. Volumen, precio y mezcla: separa si el cambio viene de comprar más, pagar más o comprar otra cosa. Dónde se concentra: cliente, proveedor, producto, vendedor o almacén. Riesgo: vencido, margen, concentración, obsolescencia o liquidez. Acción: qué se hace, quién y cuándo. Referencia: Working Capital Hub, Accounts Payable: Complete Guide, Metrics & Best Practices. Resumen de indicadores y KPIs de cuentas por pagar Este resumen reúne los indicadores y KPIs que se explican en la guía. Úsalo como checklist para el reporte: cada uno debe tener fórmula, fuente, corte y responsable. Indicador / KPICómo se calculaQué decisión permite CxP totalFacturas válidas − pagos − notas de crédito − aplicaciones.Saber cuánto capital está comprometido con proveedores. Deuda vencidaSaldo con fecha de vencimiento < fecha de corte.Medir la presión actual sobre el flujo de efectivo. % vencidoDeuda vencida ÷ CxP total × 100.Comparar la calidad de la deuda entre periodos. Deuda por vencerCxP total − deuda vencida.Anticipar los pagos de las próximas semanas. Pagos últimos 30 díasPagos ejecutados en los últimos 30 días.Medir el ritmo real de pagos. Proveedores con saldoProveedores distintos con CxP > 0.Dimensionar la deuda y asignar esfuerzo. Facturas pendientesFolios con saldo distinto de cero.Medir carga operativa y concentración. DPO(CxP promedio ÷ compras a crédito) × 365.Medir días de compras financiados por proveedores. Días de pago promedioPromedio de días entre factura y pago en facturas liquidadas.Comparar contra el plazo acordado. Antigüedad por díasAl día, 0–30, 31–60, 61–90, 91–120 y +120 días desde el vencimiento.Priorizar pagos por riesgo y criticidad. Pagos programados vs. realesPagos ejecutados ÷ pagos programados × 100.Detectar brechas de liquidez o aprobación. Rotación y días de pagoCompras a crédito 12m ÷ CxP promedio; días = 365 ÷ rotación.Evaluar eficiencia y condiciones de pago. Variación mensual de deudaSaldo actual − saldo del mes anterior.Detectar proveedores que se deterioran. % de deuda en riesgoSaldo de proveedores en riesgo ÷ CxP total × 100.Dimensionar el riesgo de suministro y recargos. Descuento capturadoDescuentos obtenidos ÷ compras con descuento disponible × 100.Medir el ahorro financiero del proceso. Ajusta umbrales por proveedor y tipo de compra. Documenta las fórmulas y concilia los totales con el ERP antes de usarlos para decidir. Preguntas frecuentes ¿Qué es el DPO y cómo se calcula? Es el número de días de compras a crédito que están pendientes de pago. Se calcula como (CxP promedio ÷ compras a crédito del periodo) × 365. Mantén la misma ventana y el mismo divisor en todas las comparaciones. ¿Cómo se calcula la antigüedad de saldos? Resta la fecha de vencimiento de la fecha de corte. Si el resultado es positivo, la factura está vencida; luego agrúpala en 0–30, 31–60, 61–90, 91–120 o +120 días. Cada factura debe caer en un solo tramo. ¿Qué diferencia hay entre días vivos, día de pago promedio y DPO? Días vivos mide la edad de las facturas pendientes; día de pago promedio mide cuánto tardas en pagar una factura liquidada; DPO traduce la rotación de la deuda a días. Los tres miden cosas distintas y se complementan. ¿Cómo hacer un reporte diario de pagos? Con el corte del día: pagos que vencen hoy, programados, ejecutados, vencidos, aprobaciones pendientes y disputas. Debe ser operativo, con responsable y siguiente acción por proveedor. ¿Cómo hacer un reporte mensual de cuentas por pagar? Con el cierre del mes: saldo, antigüedad, DPO, pagos programados vs. reales, descuentos capturados y top de riesgos. Sirve para decisiones de liquidez, condiciones y prioridades. ¿Qué proveedores se consideran en riesgo? Los que tienen saldo vencido, días de atraso superiores al plazo acordado, bloqueo o disputa, o un aumento anormal de saldo frente al mes anterior. Si hay límite de crédito, añade el porcentaje utilizado. ¿Cómo se calcula el % vencido? Deuda vencida ÷ CxP total × 100. Si el total incluye monedas distintas, homologa primero a una sola moneda. ¿Qué pasa con pagos parciales? Resta cada pago aplicado hasta la fecha de corte y conserva el saldo restante en su tramo de antigüedad. No dupliques el pago ni lo apliques a otra factura sin regla documentada. ¿Cómo se maneja un descuento por pronto pago? Calcula el costo anualizado de no tomarlo y compáralo con el costo de tu financiamiento. Si el descuento es mayor, conviene pagar pronto; si no, respeta el plazo. ¿Cada cuánto se debe revisar la deuda? Operación: diario o semanal. Dirección: mensual. Lo importante es que el corte, las reglas y los responsables sean consistentes. ¿Cómo analizar las cuentas por pagar? Revisa primero deuda, vencido y DPO; después pagos y aprobaciones; al final proveedores críticos y descuentos. Si el DPO y el vencido suben, estás pagando tarde; si el descuento supera tu costo de capital, paga antes. Ver el análisis completo. Si también necesitas medir el otro lado de la cobranza, consulta la guía de cuentas por cobrar en Power BI; y si quieres conectar ventas o inventario, revisa las guías de reporte de ventas y reporte de inventarios. Las cifras de los ejemplos son ficticias. Define el corte, las reglas de aplicación de pagos y los umbrales con el responsable de tesorería y compras; concilia siempre con el ERP. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros →Volver a todas las guíasImplementación de Power BI con JAUS IT Sigue conectando ideas. Casos de uso23 Reporte de ventas en Power BI: indicadores para decidir mejor Indicadores, alertas y fórmulas para cuidar el margen, recuperar clientes y dar seguimiento a metas. 5 min de lecturaLeer guía → Casos de uso24 Reporte de inventarios en Power BI: rotación, cobertura y sobrestock Compara cierres, rotación y cobertura; detecta faltantes y sobrestock por almacén. 5 min de lecturaLeer guía → Casos de uso25 Reporte de cuentas por cobrar en Power BI: cartera, vencimientos y DSO Cartera, vencimientos, pagos, DSO y riesgo por cliente y vendedor. 5 min de lecturaLeer guía → --- ## Power BI vs Excel: diferencias y cuándo combinarlos URL: https://jausit.com/2026/10/15/power-bi-vs-excel/ Inicio / Base de conocimientos / Fundamentos de BIFundamentos de BI · Power BI Power BI vs. Excel: cuándo usar cada uno y cuándo combinarlos No necesitas elegir un ganador universal. Aprende a separar cálculo, captura y análisis compartido para decidir cómo combinar Excel con Power BI. Guía de JAUS IT5 min de lecturaFuentes oficiales al final de la guía En esta guíaQué trabajo estás intentando resolver Cuando el reporte no coincide con el ERP Una combinación que evita reconstruir cada análisis Checklist para elegir sin convertirlo en una guerra de herramientas Ejemplo ilustrativo: presupuesto en Excel, seguimiento compartido Errores comunes al pasar de hojas a tableros Preguntas frecuentes Evalúa tu siguiente reporte Power BI y Excel no son enemigos ni sustitutos perfectos. Excel resulta práctico para trabajo flexible con celdas, supuestos y análisis puntuales. Power BI puede ser conveniente cuando necesitas distribuir reportes interactivos sobre un modelo compartido y mantener una experiencia consistente para varios usuarios. La elección depende del trabajo que quieres resolver y del control que necesita la información. Muchas empresas funcionan mejor combinándolos. El problema aparece cuando un archivo personal termina operando como sistema central sin responsables, validaciones ni control de versiones. Cambiarlo de herramienta no resuelve automáticamente esos riesgos. Qué trabajo estás intentando resolver Antes de comparar funciones, distingue tres actividades. La captura incorpora datos nuevos; el cálculo transforma datos o supuestos; la consulta permite explorar resultados existentes. Pueden convivir en un mismo proceso, pero no necesitan realizarse en la misma pantalla. Si un analista necesita construir un presupuesto con escenarios propios, una hoja puede ser adecuada. Si veinte gerentes deben consultar los mismos indicadores sin alterar fórmulas, conviene evaluar una experiencia de consulta distribuida. Ninguna herramienta evita por sí sola que se utilicen criterios equivocados. Cuando el reporte no coincide con el ERP: una experiencia de primera mano En nuestro trabajo hemos encontrado dueños que reciben cada mes un Excel o un PowerPoint preparado por otra persona. Es cómodo para presentar, pero la copia puede cambiarse después de extraer los datos: se modifica una celda, una fórmula, un filtro o una diapositiva, y quien la recibe no siempre ve el camino entre el número y el documento original. El riesgo depende del proceso, no del formato por sí solo. Al conectar un modelo de Power BI con el ERP, definir medidas compartidas y dar a la dirección acceso de lectura, se reduce la posibilidad de cambiar casualmente la cifra que ve cada lector. Se pueden consultar el periodo, los filtros y el detalle. Eso no vuelve al reporte infalible: quienes tienen permisos de edición pueden cambiar el modelo, y un origen mal alimentado seguirá mostrando datos erróneos. Por eso importan la conciliación, los permisos, la actualización y la revisión del historial de cambios. Microsoft documenta los permisos de los modelos semánticos y cómo se actualizan los datos. Dos caminos para presentar la misma operación Archivo o diapositiva entregada ERPRegistro original ExportaciónCopia editable DirecciónVe el resumen Conviene conservar responsable, fecha, filtros y versión aprobada. Sin estos controles, una cifra puede separarse de su origen. Tablero conectado y gobernado ERPRegistro original ModeloReglas y controles DirecciónConsulta y detalle Permisos de lectura, actualización revisada y conciliación permiten seguir la cifra hasta sus componentes. La diferencia clave es la trazabilidad. Un Excel también puede ser confiable con controles; Power BI también puede estar equivocado si el ERP, el costo, los pagos o el modelo están mal. Esquema conceptual. Las funciones reales dependen del diseño, licencias y permisos de cada implementación. Lo que un tablero conectado puede destapar Inventario que nadie esperaba Saldo del sistema frente a expectativaHemos visto directivos sorprendidos por inventarios mucho más altos de lo que creían. Por ejemplo, una expectativa de $2 M frente a $20 M registrados sería una señal para conciliar almacenes, unidades, costos y movimientos; no prueba por sí sola un faltante. Lee cómo investigarlo. Cuentas por cobrar que “ya se pagaron” Pago recibido, aplicación pendienteTambién hemos visto clientes que objetan un saldo vencido porque ya pagaron. Al revisar, el cobro existe, pero no se aplicó a la factura en el ERP. Un resumen manual puede ocultarlo; el tablero ayuda a señalar la diferencia, que debe verificarse con banco, recibo y documento. En cuatro proyectos que conocemos, los hallazgos de calidad de datos llevaron a nuestros clientes a tomar decisiones de personal, incluidos despidos. Es un recuento interno de experiencias, no una tasa estadística ni prueba de que una persona haya actuado mal. Antes de atribuir responsabilidades hay que verificar documentos, procesos, permisos y escuchar a quienes capturaron la información. El valor del tablero es hacer visible una excepción para investigarla con evidencia. El dueño puede consultar sin pedir que preparen un archivo Otra diferencia cotidiana es el acceso. Si el reporte está publicado para la dirección, el dueño puede entrar cuando quiera desde la aplicación móvil de Power BI para iOS o Android, revisar ventas, cartera o inventario, aplicar filtros y abrir el detalle que se haya diseñado para el teléfono. No necesita avisar ni esperar a que alguien le envíe una presentación. Esto permite hacer revisiones inesperadas del registro, siempre respetando los permisos y el contexto de cada cifra. Consultar en el momento que surge la duda 1 · Abrir la appAcceso autorizado 2 · Ver el corteFecha de actualización visible 3 · InvestigarFiltro y detalle del ERP Ejemplo: el dueño ve una cuenta por cobrar que el cliente afirma haber pagado. Abre la factura y solicita revisar la aplicación del cobro, sin esperar al reporte mensual. El tablero muestra el último dato disponible; no significa que el ERP se actualice en tiempo real. Para que esto funcione bien hacen falta publicación, licencias y permisos adecuados, actualización configurada y un diseño optimizado para celular. Microsoft explica la vista para teléfono. Qué revisar antes de confiar en la cifra Origen y fecha: identifica el ERP, la base, los filtros y la última actualización. Conciliación: compara ventas, inventario o cartera con un corte conocido del sistema. Detalle: permite bajar del indicador a factura, movimiento, cliente o SKU. Responsables: separa quién captura, quién corrige y quién puede editar medidas o publicar el reporte. Excepciones: reporta costos faltantes, pagos sin aplicar y movimientos sin clasificar como alertas de calidad. Una combinación que evita reconstruir cada análisis Microsoft permite crear libros de Excel conectados a modelos de Power BI para analizar información mediante tablas dinámicas o tablas conectadas, según requisitos y permisos. Esto ofrece una vía para conservar una experiencia de análisis familiar sin depender únicamente de copias estáticas. Revisa las opciones oficiales para analizar datos de Power BI en Excel. También hay mecanismos para importar contenido de libros que usan Power Query y Power Pivot, con limitaciones documentadas. No debe asumirse que todas las macros, formatos o conexiones se trasladarán sin cambios. Consulta qué elementos pueden importarse. Checklist para elegir sin convertirlo en una guerra de herramientas ¿Se capturan datos? Define primero dónde se autoriza la captura y quién la valida. ¿Cambian los supuestos? Separa el escenario del resultado oficial para evitar confusiones. ¿Hay varias versiones? Decide cuál es la fuente vigente y cómo se comunica. ¿Todos deben ver lo mismo? Establece medidas, periodos y reglas compartidas. ¿Existen restricciones por usuario? Evalúa permisos reales, exportaciones y distribución. ¿Quién mantendrá el proceso? Incluye soporte y documentación en la decisión. La mejor respuesta puede ser conservar algunas hojas, retirar otras y conectar el análisis común. No necesitas trasladar cada archivo que existe en la empresa. Ejemplo ilustrativo: presupuesto en Excel, seguimiento compartido Supón una empresa ficticia que define metas mensuales por sucursal en una hoja controlada. Los responsables necesitan editar los supuestos antes de aprobar el presupuesto, pero después quieren comparar ventas reales contra la versión autorizada. El diseño podría mantener la preparación del presupuesto en Excel y utilizar Power BI para su seguimiento. Antes debe comprobarse que las claves de sucursal y los periodos coincidan con el ERP. Además, se conserva la versión aprobada: si alguien modifica la meta a mitad del mes, el historial no debe cambiar silenciosamente. El beneficio esperado es claridad en el proceso, no una mejora comercial automática. El ejemplo es didáctico y no describe una implementación real ni un resultado garantizado. Errores comunes al pasar de hojas a tableros El primero es copiar todas las pestañas sin preguntar cuáles se usan. El segundo es reproducir cálculos que solo conoce su autor. El tercero es creer que exportar un archivo nuevo cada día ya representa una integración mantenible. Un proceso dependiente de pasos manuales puede seguir siendo útil, pero debe identificarse como tal. Antes de migrar, reúne una lista de fórmulas críticas, archivos de entrada, usuarios y excepciones. Compara totales de un periodo conocido y documenta diferencias. Conserva una referencia del proceso anterior hasta que los responsables aprueben el nuevo. Evita borrar información histórica únicamente porque el tablero parece coincidir en un mes. Preguntas frecuentes ¿Power BI elimina la necesidad de Excel? No. Puede reducir algunas tareas repetitivas, mientras Excel conserva usos válidos para cálculos, planificación y exploración. ¿Mis macros funcionarán dentro de Power BI? No debes asumirlo. Revisa cada proceso y distingue qué parte es preparación de datos, qué parte es automatización y qué parte requiere otra solución. ¿Cuál me costará menos? Depende de licencias, usuarios, infraestructura y mantenimiento. Compara el costo completo del flujo de trabajo, no solo el precio de una aplicación. Evalúa tu siguiente reporte Explora un tablero de tu industria para comparar experiencias de consulta. Si tienes reportes que se reconstruyen continuamente, revisa con JAUS IT qué conviene mantener en Excel y qué conviene llevar a Power BI. Fuentes Microsoft Learn: Excel con datos actualizables de Power BI. Microsoft Learn: importación de libros de Excel. Los casos se describen sin identificar clientes. El contraste de $2 M y $20 M es ilustrativo; las observaciones de JAUS IT no constituyen una muestra estadística. La conexión y el alcance de cada proyecto dependen de versión, permisos, licencias y fuentes. Imagina tus datos así. Explora un tablero interactivo adaptado al giro de tu negocio. Explorar tableros →Volver a todas las guíasImplementación de Power BI con JAUS IT --- ## Cobranza Inteligente URL: https://jausit.com/2026/08/19/cuentasporcobrar/ ---